過剩，以及由此而引發的商品化和價格下降。因此，成功將意味著使公司進入最適宜的規模—不一定就是最大的規模。流程創新即公司的營業方式，將與公司產品的創新同等重要。 如果我是一家證券公司的研究負責人，我會要求我的證券分析師關注以下決定股東價值的5個方面： 1。　在一個成長型市場或者細分市場中，該公司是主導力量嗎？（別忘了沃倫·巴菲特的觀察：“當一個擁有良好聲譽的管理者和一個有著壞名聲的公司相遇時，發生改變的絕不會是後者。”） 2。　在這些細分市場中，該公司能夠保持或者增加其市場份額嗎？這種市場份額能夠給公司帶來持續的優勢（成本、技術以及質量方面的優勢）嗎？ 3。　增加的市場份額能夠給公司帶來現金流的增長—指的是所有開支過後的現金流，而不是無意義的付息及稅前利潤付款報單或者預計的現金流量。 4。　該公司是以一種聰明的方式在運用現金流量嗎？ *　避免無謂的或目光短淺的購併活動。 *　在研發、營銷以及公司其他的關鍵性領域加大投資。 5。　該公司管理團隊的言行與股東的利益相一致嗎？執行官擁有公司的大量股票（還是相反只持有公司期權）嗎？他們是以分紅的形式或者以配股的形式給股東返還現金嗎？ 我喜歡競爭對手執迷於將其公司的營業收入作為主要績效目標。1993年，聽說康柏公司的領導人宣佈其目標就是在1996年之前超過我們的市場份額時，我簡直高興壞了。分析家們也高興極了！康柏公司的這位領導人大顯身手地購併了資料裝置公司，我又高興壞了！但不知出於何種原因，這位領導人最終被解僱了，毫無疑問，失去了有這樣績效目標的領導，康柏作為一家公司也從此在市場上消失了。&nbsp&nbsp書　包　網　txt小說上傳分享

IBM與社會（1）

只要我還在商界一天，我就能聽到關於公司是否應該從事慈善活動的爭論。有些人認為，公司的任何用於慈善事業的基金，都應該由公司的股東來做出決定，因為股東有權決定自己的錢應該用於何處。波克夏…哈薩威有限公司（Berkshire　Hathaway）的沃倫·E·巴菲特就是持這種觀點的人。 另一些人則認為，公司是作為社會一部分而存在和發展的，因此，公司有責任支援社會的健康發展和社會的生機活力。 在討論自己的觀點之前，讓我先把這個問題放在某些視角中進行觀察。2001年美國的慈善捐款總額已經超過了2　030億美元（1970年是850億美元），而公司的慈善捐款總額才只有110億美元—這是公司稅前總收入的。自從1970年以來，公司慈善捐款數額在公司總稅前收入中所佔比率就沒有多大的變化。在美國以外其他地方，也很少有公司給非營利組織捐款的傳統。 我是第二種觀點明確的支持者。我相信，只有在一個健康和充滿生機活力的社會環境中，公司才有可能取得成功。因為，公司的成功發展需要它的客戶和員工所生存的社會也很強大，這就像公司成功發展離不開成功的研究、規劃以及廣告一樣。因此，為自己的社群做貢獻也是一項很好的業務。 然而，從某種角度來說，我又與巴菲特的觀點有接近之處。我對所謂的“支票簿慈善”活動幾乎不感興趣。公司定期從自己的預算中劃撥一部分資金用於慈善活動，並在一年中分別將之捐獻給各種慈善機構，從某些方面來說，固然是在做好事，但我認為，從許多方面來說，這也是一種低績效的行為。 正如我剛才列舉數字所顯示的，公司的慈善捐款在美國每年的現金慈善捐款總額中並不佔有很大的部分。一次個人捐款活動募集的資金就有可能毫不費力地比所有公司所進行的慈善捐款數額還要多。 我堅決主張，公司在慈善活動中所扮演的角色，能夠而且也應該超越填寫支票的層次。就像我們社會上那些傑出的組織一樣，公司的確做得比社會上大多陣列織都要好；最重要的是，公司也知道如何規劃、管理自己的資源、與各種機構交往，以及從事其他許多有建設性意義的活動—這些活動對於所有非營利組織來說，也都是非常必需的。對於慈善機構來說，擁有這些領域的技能是很重要的，但是，這樣的技能卻很少能夠在成功的、自我更新的組織中發現。還有其他一些組織在追求和保持卓越的過程需要藉助於這些技能的幫助嗎？政府當然不屬於這樣的組織，因為政府的技能似乎就是限制捐款和起草管制措施。個人則可以大規模慷慨捐出他們的財政資源，而且可以透過做數小時的志願者工作為社會提供寶貴的價值。然而，他們卻缺乏公司所具有的、可以用來解決大的體制性問