分可惜的。

由此我想到了《亮劍》，面對強敵你敢不敢亮劍？明知對手強大，也要敢於亮劍，我們的球隊必須有這種膽略和氣勢，才能把自己的技戰術水平發揮出來，沒有這個前提就不能成為王者。而有些球隊，從教練員到運動員都沒有一個強有力的領袖人物出現，用自己的性格和氣質來影響這支隊伍。它就差了這麼一點。

事後，我問宏遠俱樂部董事長陳海濤當時他坐在球隊席上的感受怎樣，他回答說“翻江倒海”，生動地描述出當時的心境。這和我在國家隊坐席上的感覺一模一樣。

2004～2005賽季是成功的，有網友評論說：“民族的CBA的第二個巔峰已經拉開了大幕。”《中國體育報》在年終專稿中指出：“全國男子籃球聯賽（CBA）的改革最為引人注目，經過重組和重新包裝後推出的CBA聯賽面貌煥然一新。新賽季的CBA節奏快了，新人多了，比賽更激烈，更富懸念，展現了良好的發展態勢。”

也正是在那個時候中國足球的問題集中爆發了。這一上一下，中國籃球職業聯賽終於開始得到更多關注了。到我離任時CBA聯賽已擁有*、安踏、戴夢得、UPS、天梭表、柒牌男裝等多家著名企業贊助商，CBA的品牌價值正在凸顯出來。

但是，在2004～2005賽季，我們的商務開發情況並不令人滿意，CBA聯賽還得勒緊腰帶過日子。

廣東宏遠隊獲得04…05賽季總冠軍，朱芳雨高舉至尊鼎歡呼慶祝

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品牌打造：形象內涵一個都不能少（1）

2004年7月，經過中籃公司的精心準備，籃協開始進行聯賽公關公司和執行公司的招標工作。當時有很多企業前來應標。其中包括八方環球、實力媒體、梅隴公司、拓亞公司、前銳公司等。這些公司是國內在媒體運營、公關、諮詢服務等方面都表現非常出色的公司，具有一定的國際背景。在招標會上，他們從聯賽的品牌塑造、運營理念、媒體服務、球迷服務、贊助商服務、危機公關、公益計劃、內部關係、外部環境、執行力等多個角度闡述了自己的觀點，表達了他們為CBA聯賽提供服務的願望。

說實話，那時我對品牌幾乎沒有多少概念，因為長期在學校和科研單位工作，涉及到的多是教學、科研方面的工作。早期在籃管中心時我主要也是分管訓練競賽工作，對市場經濟的知識瞭解有限，聽到這些公司在闡述品牌戰略構想時我很受啟發，產生了濃厚的興趣，由此開始了對品牌的關注和學習。

隨著CBA品牌建設工作的程序，我逐漸明白了品牌對於CBA的重要性。這也解答了長久以來我心存的一個疑惑：為什麼CBA與NBA在贊助商資源方面存在如此大的差異？長期以來，我們都把*、聯想、國航、蒙牛等大公司作為我們的目標客戶，但它們都對美國的NBA趨之若鶩，而對本國的CBA相當漠然，其重要原因之一就是品牌的價值和實力上的差距。

經過與這些公司近一個月的溝通、研究，我們最後確定聘用實力媒體為聯賽的公關公司，聘用拓亞公司為聯賽的執行公司。

實力媒體體育賽事部門的負責人叫張慶。這是一個來自寧夏的小個子，畢業於中國青年政治學院。在到實力媒體前，曾在團中央、李寧公司工作過。我對他的感覺是口齒伶俐、思維敏捷、思路清晰、知識面廣，由於長期從事媒體與推廣工作，資訊來源廣，反應敏銳，經常有一些獨到的見解。從這次的合作開始，張慶和他帶領的團隊與籃球結下了不解之緣。可以說，從此開始直到我退休離開籃協，幾乎每一個關鍵決策的醞釀、每一個重要活動的策劃、每一個重大事件的解決都有他的參與和貢獻。在這期間張慶也換過幾家公司，從實力媒體到一動體育，最終成立了自己的公司——關鍵之道。每次他“改換門庭”都保持了與籃協的合作專案，其主要原因是我們認可他個人的能力和水平。張慶在體育創意和策劃方面顯示出的才能，自始至終對籃球事業的熱情專注以及相對穩定的服務團隊是我們認可他的主要原因。

實力媒體進入後，開始在聯賽推廣和包裝上顯示出他們的實力，CBA聯賽也逐漸形成自己的風格和特色。這一時期的特點是有計劃地進行品牌形象塑造，提出了“年輕化、公益化”的品牌策略，以“我的球隊、我的比賽、我的CBA”為品牌主張，著手建立和形成CBA賽事品牌的差異化及其發展系統，並開始形成系列，透過每個賽季的階段性推廣主題，以及重大活動如開幕式、全明星賽體現出來。例如