標再細再全面，都避免不了片面性，很難改變其急功近利的特點。為了完成指標，什麼毒辣的手段都用上了，不計後果，涸澤而漁。這一期的目標是達到了，卻為可持續發展、下一期的目標完成埋下了巨大隱患。

科學的量化指標往往是可遇不可求的。制定指標的原則大家都知道，不能過低，從而避免相關責任人不用怎麼努力就能達到；又不能過高，令他們再怎麼努力也達不到。這就需要一系列條件、經驗、理論等等，最關鍵的是對指標有密切影響的相關條件的準確預測，但這又是最難的。像影響銷售額指標的各項條件，都是未來式，而預測卻是過去式的，經驗式的。誰能未卜先知呢？外部市場的情況瞬息萬變，供求的變化無從預料，再經驗豐富，再智慧超群，也有馬失前蹄的時候，任一突發事件都會影響目標的實現。沒有意外那就不叫現實了。在一切外部條件都與估計的大相徑庭時，原指標已嚴重不切實際時，指標變不變？變，是最合理的，但有了第一次，就會有第二次，年年有新情況，年年變，指標是否存在就已失去意義了；不變，今年市場向好的方面轉變，皆大歡喜，明年市場向壞的方向轉變，矛盾就來了，降是不可能了，不降，被激勵的人完不成任務，就會破罐破摔，降與不降，都是輸局。美國安然公司醜聞，有其必然性。不論市場怎樣變化，若想讓指標始終掌握在自己手中，無論外部環境如何變化，到期各項指標都能如願實現，相關方都皆大歡喜，最聰明的手段，就是像安然公司那樣，設立不止一個蓄水池，以調節豐欠。否則的話，大千世界，日新月異，市場變化莫測，這種形勢PK　僵死的沒有多少餘地的硬指標，沒有不翻船的。

假使制定指標時所依據的各項條件都是確定的，建立的指標也是科學的，這一指標應會對員工有激勵作用，能讓消極的人變得積極起來。但這種積極不是主動的積極，而是被動的積極，被人在後面推著的跑動，指標一沒，幹勁立消。激勵手段就像鴨片，員工就像大煙鬼，你考核的，指標又是科學的，就拼命完成，沒考核的，能混就混，考核不清楚的，就渾水摸魚，隨著能力提高，指標變低了，他就偷懶。你考核到什麼就搞好什麼，你考核不到就根本不理。你能考核數量質量，但你總不能考核我對機器裝置的使用愛護吧？能禍害就使勁禍害，以解心中壓抑的不平——老闆欺負我我一點辦法也沒有，只有欺負你的權力了。即使不是這樣想，但為了多生產多拿獎金，也不會管機器的死活。每個人都是這樣，有時為了完成指標，一切非指標的東西都將成為他犧牲的物件，管它對企業有多重要。

好的指標具有激勵作用，但再好的指標都是一個壓力。人一有了壓力，心境就會改變。炒股的人都知道，面對變化莫測的股市若想穩坐釣魚船，按股市規律辦事，做到多贏少輸，就必須保持一個穩定平和的心態。漲時戒貪，跌時戒恐，盤時戒躁，而要做到這一點，就不能設定任何目標，一有目標就有了壓力，心態就無法平穩，行動就失了自如，就容易自亂分寸，進退失距。形勢大好，該乘勝追擊時，由於指標能完成了，就怕冒風險了，就保守了，該出手時不出手，畏首畏尾，瞻前顧後，猶豫不決，錯失良機；形勢不好，該保守時，但由於指標完不成，就著急上火，血往上衝，就冒險，不該出頭強出頭。這一切皆由於心在作祟，指標在作祟。新疆德隆大廈的崩塌原因是複雜的，但從中也不難看出目標激勵機制這付高效藥的毒副作用。

以上所說，只考慮了激勵機制自身的問題，並沒考慮到其它因素，若考慮到其制定者執行者的因素，激勵機制是否還能發揮激勵作用，就更難說了。

激勵，無非就是誘餌，對老闆來說，就是一項承諾，是一項沒有法律約束力全靠自願執行的一個諾言。當把白花花的到手的白銀再吐出來，“白白”拱手送出時，承諾從理智變成實踐行動時，能否做到，因人而異。如果做不到，自己食言，再好的機制也是零，且將產生巨大的副作用，嚴重影響企業的未來。即使能做到，問題也很複雜，有時，天時地利人和都具備，沒費什麼勁，就完成了指標，讓被激勵人撿了個大便宜，有的部門費盡了九牛二虎之力也沒完成，怎麼辦？諸如此類的複雜的無法預料的只能隨機應變的實際問題，處理得好，能提升士氣，下一年大家仍能好好幹，僵硬地執行指標獎賞機制，將大傷士氣，下一年人們的勁頭只能用來對指標高低進行討價還價了，傻子才會努力賣命幹呢。

激勵機制等現代企業管理制度，說到底，只是人手中的一張牌而已，片面誇大它的功效，把它擺在一個至高無上的地位頂禮膜拜