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克萊斯勒

20世紀80年代末，人們普遍認為克萊斯勒在美國汽車業關係不佳，它的利潤率無疑落後於通用汽車和福特汽車公司。到1994年，情況完全發生了變化，克萊斯勒的盈利比這兩個主要競爭對手都多。克萊斯勒的總裁羅伯特·魯茲將這種成就幾乎完全歸功於與供應商建立良好的坦誠相待的信任關係。與美國大多數汽車生產商一樣，克萊斯勒以前對供應商的態度是敵對、保密性質的，因為想要降低成本。但是這種方法適得其反：挑撥眾多供應商的關係造成的交易成本、質量問題使成本急劇攀升。克萊斯勒的供應商與日本人聯絡得更為密切。魯茲在1988年接管公司後開始與這些供應商建立緊密、信任的長期關係。

其做法的核心是SCORE（Supplier　Cost　Of　Reduction　Effort減少供應商成本）計劃。魯茲在1989年啟動“減少供應商成本”計劃，目的在於使克萊斯勒和供應商都找到減少成本的方法，利益雙方共享。魯茲這樣做傳達的資訊是：“我要的是你的智慧，不是利潤。”要實施減少供應商成本計劃，公司和供應商之間要做到前所未有的坦誠，這在整個行業都是史無前例的。另外，克萊斯勒同時還鼓勵採購員請供應商吃午飯，而與此同時，通用汽車公司的做法是禁止其採購員接受供應商的午飯邀請。到1996年，由於“減少供應商成本”計劃的推行，公司採納了5300個節約成本的點子，每年為克萊斯勒節約17億美元，每輛車的利潤從20世紀80年代初的250美元上漲到90年代初的2110美元。

千足蟲

大生產商可以有許多小供應商供其挑選，有時其中的力量對比看起來過於懸殊。然而，不管小供應商多想提高其與大生產商的信任關係，總要其強大的合作方願意合作才行，至少短期來看情況是這樣。

Airedale　Springs公司主席邁克·帕金森對此這樣解釋：

英國工業中的所有大公司都離不了我們這樣的供應商的支援。如果我們中的一些人被他們擠出了商界，他們似乎不會太在乎，這和千足蟲失去幾條腿根本察覺不到一個道理。但是如果千足蟲對自己的腿仍然那麼不在乎，某一天它就會突然發現自己動不了了。大公司也是一樣，如果他們繼續對供應商那麼無情，總有一天他們會成為千足蟲。

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瞭解他們關心什麼（1）

管理者必須有信譽，否則人們不會聽從你。與別人交往時應當互相尊重、互相信任。要讓人感覺到，不管你犯了什麼錯，你對他們以及他們的問題多少是關心的，你珍視他們對公司的貢獻，會為他們提供公平的待遇。這樣一來，儘管你犯了錯，至少他們會願意因為沒有證據而認為你無罪。

傑克·史達克

春田再造公司執行長

信任效應的第四個原則是公平——也就是公正。在團隊中散播不信任種子的最快方法是不公平地對待團隊成員，比如，把最有意思的工作、最好的電腦、最舒適的辦公桌都只給一兩個你最喜歡的員工，對他們的錯誤視而不見，卻對其他員工吹毛求疵。如果你想在大多數員工的傷口上撒把鹽的話，當你的部門某一名員工的業績很差時，你置之不理，或者僅僅逼另一名員工彌補他的過失。你有沒有見過這樣不公平的老闆？如果有，那麼你就能明白這種做法對信任有多大的破壞性。你會像他那樣對待員工嗎？當然不會。但這是一種奇怪的現象——幾乎所有人都曾被不公平地對待過，但是沒人會承認自己那樣對待過別人。到底怎麼回事？回答當然是，不承認的人常常意識不到他們自己在不公平地對待別人。

自我實現預言

如果你把有意思的工作、最好的資源給某些人而不是其他人，你可能不認為這樣不公平——或者你會說這些人值得你偏愛。可能你是對的，也可能你只是受自我實現預言的影響。有這樣一個著名的社會心理學實驗，羅伯特·羅森塔爾和勒諾·雅格布森為美國一所小學的學生做了智商測試，然後他們隨機抽取了20％的學生，告訴老師說測試表明這些孩子有在學習上取得很大進步的能力。此後，他們不再採取任