建立主權組織。下面就是我們認為最重要的一些方法。

首先要“給客戶加冕”

如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那麼他們將對部門內的事而非影響客戶的事更關心。另一方面，如果企業教導每個人都要把部門活動與客戶需求持上鉤，那麼他們就會把客戶擺在最重要的位置上。

在其房地產事業的早期，羅傑·史託巴就認識到了這個行業的一種需求—一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統的房地產經紀人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少佣金，為了追求更高的佣金，經紀人有時不得不違反一兩個規定或者得罪其個客戶。而史託巴認識到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。為了做到這一點，史託巴引入了一個至今仍震撼整個行業的概念—史託巴價值保證。史託巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應的服務，那麼客戶可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史託巴價值保證引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時，由於這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的，兼顧了經紀人的報酬，因此，經紀人們也都很喜歡它。格雷格·奧布賴恩告訴我們：“羅傑總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報酬。透過把我們的價值保證落實到書面，公司不但淘汰了表現不佳者，而且使我們把重心放在為客戶服務上。我們不僅有動力賺到全部佣金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候，我們的經紀人總在行業收入最高者之列。”37

瞄準高處

突破性公司的領導人從一開始就致力於建立偉大的公司。我們大多數人都被遠大的志向和各種挑戰所激勵，而且一個人越有才幹，他的志向就越遠大。有時，這種志向之遠大甚至超過很多員工的想象。當李·海因聽到鮑勃·科爾林談論，要把Fastenal變成一家10億美元規模的公司時，它還只是一家每年銷售價值1　100萬美元商品的小企業（在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜卜克之類的地方），因此當時他認為他的老闆瘋了。“事實上，我當時認為他吸了什麼東西，你明白我的意思。”他開玩笑說38。儘管今天市面上有數百個婦女服裝品牌，但是Chico誷仍然能夠脫穎而出，這說明為了製造出下一個暢銷產品，Chico誷的設計師們受到鼓勵試驗新面料和新設計。“我們希望客戶與我們的服裝有很強的情感聯絡。”埃德蒙茲告訴我們39。

避免奢華的外表

奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務飛機載著企業高管每個週末飛往加勒比海地區等等，這些都是要避免的。很多時候，創業領導人建立的是個人領地而不是主權組織。儘管突破性公司的高管都是按照市場行情來付薪酬的，但是，他們在其他方面往往得到與其他員工相同的待遇和福利。正如喬治·華盛頓與他的部隊肩並肩、頑強地度過了1777年那個漫長的冬天一樣40，突破性公司的領導人清楚，公司付給自己工資是要自己來為公司服務的，而不是來做別的。儘管鮑勃·科爾林管理這家10億美元規模的公司已經超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125　000美元的薪酬，也不曾發給自己股票期權。2000年，科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎勵員工41。科爾林至今仍住在小鎮威諾納，並只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當勞吃飯和住天天假日酒店（Days　Inn）而聞名。與喬治·華盛頓領導部隊衝鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領導始於第一線。“鮑勃是個出色的聆聽者，他總是盡力成為我們的一員。”給Fastenal開了25年多卡車的鮑勃·維滕貝格（Bob　Wittenberg）說42。　電子書　分享網站

第3章　給公司加冕（8）

從指揮員轉變為教練員43

領導者們扮演了很多不同的角色，經常需要依靠直覺、根據不同的情況在各個角色間切換。隨著公司的成長，公司的領導人不得不在換人（change　persons）與改變人（change　people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區別。例如：一家1　000萬美元規模公司的銷售經理，當公司的規模達到1億美元時，他可能沒有最好的技能和知識來管理同一個部門。如果領導人的第一選擇是換人，解僱銷售經理，從外面僱傭一個有大公司經驗的人，那麼做這樣一個切換實際上是一種賭博。儘管公司可能會獲得新人帶來