白浪費了金錢和人力、物力，如果再碰到一些國際貿易詐騙高手，那就虧大了。

當時，中國大部分B2B同行的目標客戶都是幾千萬家中國企業，其中包括大大小小的貿易公司、製造商，甚至還有很多專做冒牌產品的山寨廠和小作坊。一些綜合性的電子商務平臺，就定位服務於所有行業的所有企業；垂直行業網站也是服務於該行業的所有企業，所服務的企業層次太多，戰線太廣，目標客戶的規模相差甚遠。但不同型別的客戶，對服務需求的差異非常大，所以我們覺得應該要做市場細分。對於任何一家B2B平臺而言，人才和資金等資源都是有限的，與其把資源分薄到幾千萬家企業當中，還不如認準著力點，把資源都用在一個點上效果來得更大一些。但是，這樣的改變還是阻力重重，我們不得不艱難地等待著最佳時機的來臨。

第九章　浴火重生：環球市場集團確立戰略定位的經歷（2）

從2002年下半年開始，因為公司從外部聘請了一位跨國公司的高管擔任CEO，我得以從日常管理中抽身，當時也有差不多一年多的時間可以騰出來，專心研究國際貿易服務的戰略方向。

當時我找了一位負責中國加入WTO談判的顧問，兼中山大學國際貿易領域的博士生導師以及5名MBA學生，另加環球市場集團的幾位同事，組成了一個出口供應鏈的服務研究小組，對中國出口的每一個服務節點進行深入的調研分析；其間收集了大量的海關統計資料，以及歐美日等國際貿易發達國家的外貿發展歷程資料，詳細比較了中國與其他國家的不同發展特點，也徵詢了大量的國際買家和中國出口型廠家的意見，同時結合我們團隊多年的行業經驗積累，最終確定了公司現在的這個戰略定位方向。在對出口各環節進行深入調研的過程中，我們發現中國雖然有幾千萬家企業，但是最大的幾萬家制造商透過直接或間接渠道，佔了中國主要的出口份額，另外還有十幾萬家制造商具備了一定的出口潛力，而其餘的企業都不在出口領域，或者只是為這些主流製造商做生產配套，還有出口量很少、完全不出口或根本沒出口能力的企業，這給我們整個團隊帶來了很大沖擊。在之前，我們也不斷地發現一些實力不強的企業，包括很多貿易公司和部分製造商，沒有很好的競爭優勢和實力，哪怕我們做了很多推廣工作，但他們獲得的效果也不好，而且雖然多次向大量國際買家推薦，但那些買家還是毫不動容，因為他們自己有一套篩選供應商的標準。

經過這次調研，我們發現經過25年的改革開放後，全國整體的出口格局，與老牌的出口國家如美國、德國和日本的情況是非常相似的，就是少數的企業佔據了絕大部分的出口份額。以規模來看，這些企業大部分都是中小企業，但卻是中小企業中最優秀的；他們處於金字塔比較高階的位置，並和位於最頂端的數量更少的大企業一起貢獻了這些國家出口總額中的大部分。中小企業　群體的這個概念實在太廣泛了，應該對這個群體再進行細分。因為比例佔少數的最優秀和最具發展潛力的中小企業，與其他中小企業之間的區別真的非常之大，可能是因為在中國成立公司太簡單太容易了，但能夠運作得好又是另外一回事。

良莠不齊的企業混雜讓優質製造商很不舒服，優質買家投訴不斷

在2003年的時候，我們的發展還是比較順利的，同時也已經啟動了香港的上市專案，但對客戶群體設定門檻還是不太敢做，大家覺得暫時也不適合有太大的變化，一切為了穩定發展，這確實有點無奈，真的有人在江湖身不由己的感覺！不過還好的地方是，相對而言，我們之前一直都有相關服務優質客戶的想法和思路，所以當時大部分客戶的實力也是非常好的，只是還存在對小部分客戶沒有進行把關，這導致了少數良莠不齊的小作坊、專做冒牌的山寨廠，還有各種實力參差的貿易公司充斥其間。這樣，一方面讓一些優秀的中國製造商客戶感覺到同處這樣魚龍混雜的企業群體中很不舒服，他們認為自己的品牌形象被嚴重影響了；另一方面，國際市場上出現了對我們部分客戶的產品仿冒行為進行投訴甚至起訴的事件。這些事件也一直在困擾著我們；更可怕的就是，一些優秀國際買家對我們的客戶實力產生了質疑和投訴，覺得浪費了他們很多時間和人力成本，以及很多更寶貴的機會成本。我們的壓力在一天天地增大！但重新制定客戶定位的最佳時機好像還沒有到來。　。　想看書來

第九章　浴火重生：環球市場集團確立戰略定位的經歷（3）

出現困難，轉機也隨之出現，借勢確立取捨有道的戰