式並取得經濟效益的關鍵。

看板與“豐田方式”

從上面的一系列論述不難看出：看板中的具體內容，是完全可以超越生產範疇的，可以滲透到各類管理的每一個細節。

透過上面的一系列論述還可以看出：一方面看板的內容可以是對每一個管理細節的規範，另一方面看板管理的體系可以非常直接地梳理系統層面問題。

也就是說，透過看板管理的體系，完全可以協調好系統和細節的關係。

從這個意義上講，看板管理不應僅僅屬於“豐田生產方式”，而應屬於“豐田方式”，換一種方式表達就是：豐田生產方式透過其看板管理的長期實踐，完成了對自身的超越，從而演變為“豐田方式”。

當我們今天學習“豐田生產方式”的時候，也就必須從“豐田方式”的新角度，重新審視看板管理，在更高、更廣的範疇裡，持續挖掘看板管理對企業的貢獻，對管理學進步的貢獻。

看板管理，完全可以“單獨匯入”

按照日本能率協會對於“豐田生產方式”的解釋，以及對於“看板管理”的解釋，只能得出這樣的結論——不能單獨實行看板管理。

但如果從“豐田方式”的視角重新審視“看板管理”的話，卻會得出完全不同的結論——看板管理，完全可以單獨匯入！

這裡“單獨匯入”的意思是：只要願意暴露問題和解決問題，希望明確管理者的價值，不論試行的範圍怎樣設定，也不論曾經的管理基礎如何，都可以透過單獨匯入看板管理讓企業獲得直接的經濟利益，讓企業的管理水平得到提高。

結論

看板管理雖然只是從一張張的小卡片“開始”的，但其背後所反映的卻是包括管理者和被管理者之間關係在內的各種關係。

豐田生產方式透過看板管理的演變，完成了對自身的超越，形成了新的“豐田方式”，擁有著獨特的管理價值觀、判斷體系、以及新的思維方式。使得“看板”在管理長期的實踐和發展過程中，逐步演變成為一種發現問題和解決問題的工具。

至此，學習和推廣豐田生產方式的實踐有了全新的選擇——忽略管理基礎，模糊試行範圍，單獨匯入看板管理。

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第二節　請先充分的暴露問題——無庫存管理（1）

無庫存管理，首先是幫助企業暴露問題的手段！在推進無庫存管理的過程中，人們將不得不針對工作的本質完成思考，不得不針對問題完成認真的思考。

遺憾的是，在推進無庫存管理的時候，我們很多的管理者會用這樣的語言拒絕實行無庫存管理：“你看看，壓縮庫存後出現了多少問題？！”

即使是日本同樣著名的汽車廠，實施無庫存管理也很難

在瞭解豐田生產方式的人中，幾乎所有的人都會對無庫存管理有非常深刻　的印象，甚至是帶有幾分羨慕的心態，其中的原因也很簡單——確實只有豐田公司做到了無庫存管理。

下面這個案例就能很好的證明：做到“無庫存”有多不容易。

同樣是日本另一家著名的汽車公司，花費了很長的時間和各種各樣的努力，也試圖做到無庫存管理。戲劇性的是，當一次猛烈的颱風之後，豐田公司因為交通受阻，供貨商無法供貨而全面停產了，而這家汽車公司卻依然能夠生產。於是他的老闆非常憤怒的說：“不是說已經實現了無庫存管理的嗎？既然無庫存，沒有人送來零件，為什麼還能繼續生產呢？！”

為此，在這家汽車的中高層管理者中，很長時間瀰漫著一股怨氣——我們在猛烈的颱風之後，做了那麼多的努力才使得生產沒有停止，為公司避免了那麼多的損失，為什麼還要“罵我們”？

這家公司的管理者們僅僅看到了“在猛烈的颱風之後，努力使得生產沒有停止，可以為公司避免很多損失”，卻沒有認識到“沒有建立起無庫存管理，將在每一天給公司帶來很多的損失”。

由此可以看出：即便是日本企業，即便是和豐田公司一樣生產汽車的知名企業，要做到無庫存管理不僅很難，而且更難的是，在管理層中同樣需要為取得一致的認識而努力。

同樣的問題，如果擺在中國企業的管理者面前，我們的管理者會怎樣認識和努力呢？其難度是可想而知的。

人們對無庫存管理的理解，往往僅停留在“物流的層面　”

在絕大多數人眼中，無庫存管理屬於物流範圍。因此在他們認為，無庫存管