亨利從不願直截了當地解僱人，他總是找人替他做這種事，我不禁開始想自己將來的結局是不是也會這樣。那晚我和瑪麗談這件事，她問我：“你為什麼不走？”我再一次猶豫了，但我再一次決定留下。

走馬上任福特總裁

即使邦凱走了，亨利也沒有升我為總裁的意思。他設立了一個由三人組成的總裁辦公室，我負責福特在北美洲的業務，地位比其他兩人重要。羅伯特·史蒂文森負責福特海外部，羅伯特·漢普森負責非汽車業務。

還好，這種三人的總裁辦公室沒有太久，第二年，也就是1970年12月10日，我終於如願以償成為福特的總裁。

正式宣佈任命我為總裁的前幾天，亨利到我的辦公室告訴了我這件事，我記得那時心想：“這真是最好的聖誕禮物。”他在我辦公室坐了一會兒，我們兩人都抽了一會兒煙。

第八章邁向總裁之路（4）

亨利一出去我就打電話告訴我太太，然後打電話告訴我父親這件事。我父親漫長而多姿多彩的一生中經歷過許多快樂的時刻，但我想那天聽到我的電話是他最快樂的時刻之一。

我升任總裁時，福特汽車公司大約有432000名員工，薪水開支全部加起來超過35億美元。僅北美洲一地，我們每年約製造250萬輛汽車和75萬輛卡車，在海外總共製造約150萬輛。我們1970年的營業額總計是149億美元，淨利潤為5�15億美元。

5�15億美元雖然不是一個小數目，但卻只是營業額的3�5％。而在20世紀60年代初期，我們的利潤率從未低於5％，我決定重新達到這個指標。

每個人都知道賺更多錢只有兩個方法：開源或節流。我對我們的銷售量很滿意，至少那時如此。在瞭解我們的工作流程後，我相信我們可以在許多地方削減開支。

我的第一個行動就是召開公司高層經理會議，討論削減成本計劃，我稱之為“4個5000萬計劃”，目的是在4個方面分別減少5000萬美元的開支。這4個方面是：減少機器故障，防止產品複雜化，控制設計成本，提高效率。如果我們在3年之內達成目標，就可以在現有的銷售量下增加兩億美元的利潤，或大約40％的利潤率。

我們有許多地方可以改進。舉例來說，為了推出下一年的新型汽車，工廠每年大約需要兩個星期的時間來做準備。在這段時間工廠停工，機器和工人都等於閒置。經過電腦精密的規劃並進行更仔細的工作安排之後，這段過渡期間可以減為兩天。當然，這樣的改變並非一蹴而就的。到1974年，我們終於達成了目標，工廠的調整在一個週末即可完成，而且週末本來就不上班，所以等於一點時間都沒有浪費。

淘汰虧損部門

另外，我們也開始削減運輸成本。運費只佔我們全部費用的一小部分，但一年下來也超過5億美元，所以值得我們認真對待。我以前從來沒有注意過運輸問題，在我深入研究之後，我發現鐵路公司佔了我們許多便宜，他們以體積而非重量計算我們的運費。

我們開始儘量將運貨車廂塞滿。我記得有一次我們將擋泥板的設計改短了兩英寸以便一個車廂能塞進更多的汽車。因為空運太貴，所以我們儘量不用空運。對於高達5億美元的運費，即使是0�5％的微小節省也有250萬美元。

我同時也開始淘汰不賺錢的部門。像福特一樣規模的公司通常有許多虧本或獲利微薄的業務部門。我始終認為公司的每一個業務部門都應該用獲利能力來評估它的績效。每個工廠經理都應該知道他的工廠是否為公司賺錢，或是他所生產的零件成本是否比向外購買便宜。

於是我宣佈各個部門經理必須在3年之內使本部門賺錢，否則這個部門就將被關閉或賣掉。其實這種做法不過是企業通常的做法。

結果我們在20世紀70年代初期大約關閉了20個主要的虧損部門，其中一個是製造洗衣裝置的公司，一直到今天我還搞不清楚那家公司究竟在做些什麼東西，但無論如何，過去10年來，它年年吃掉我們的利潤，沒有賺進一毛錢。

這些削減費用和損失的計劃將我的工作帶入了新的領域，在這之前我一直專注於業務、銷售和設計領域，但當上公司的總裁後，我首先必須要尋找各種可能的方法來降低成本、增加利潤，即使這並不是討好的工作，結果連當初很懷疑我的那一夥財務人員也很佩服我。

名列黑社會暗殺名單

總裁的職責是掌握全域性，因此我必須學習不同