麥當勞打破了論資排輩的腐朽觀念，大量啟用沒有工作經驗的年輕員工。

麥當勞致力於消除對少數族裔和女性，同性戀的歧視，發展多樣性和包容性，接納並積極開展多樣性教育，在整個組織中宣揚多樣性思想。麥當勞與國民經濟進步協會有色人，組織的華裔美人，殘疾人士等組織形成了夥伴關係。

麥當勞擁有最多的少數族裔和女性特許經營在快速的服務行業。超過40。7％的麥當勞在美國的所有者/經營者是婦女和少數族裔。排名前25家企業為殘疾人士

“麥當勞的福利計劃，目的是吸引，激勵，獎勵和留住人才，讓員工作出卓越的業績，並提高我們的領導地位。我們認識到，必須有一個強大的福利計劃。這反映在我們的員工承諾中，具有吸引力的薪資和福利，這是我們的五項用人原則之一。”麥當勞對於員工的激勵是多方面的

當然還有完善的管理制度，麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高階操作講習課程，主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等。

隨著華夏國經濟的發展，後世麥當勞在華夏國的市場也有著迅猛的擴充套件。在趙華重生以前，麥當勞的670家餐廳遍佈在跨越中華夏國5個省市和直轄市的108個次級行政區域。

時下麥當勞十分重視華夏國的市場，但是重視的當然是那些一級城市的市場，雲落都屬於三線城市了，而且經濟的發展相對落後，想讓麥當勞在雲落市開設分店，可是沒那麼簡單的事情。

麥當勞之所以能夠成功，在於管理，國內缺少這樣的名牌就是在管理機制上存在問題，有時候我們的產品質量甚至是全球最好的，但是依舊是不能打造自己的品牌。

麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量、服務、清潔，和價值。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。

例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嚐的麥當勞食品都是同一品質的。

麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；總部始終堅持讓利原則，把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店；麥當勞總部不透過向受許人出售裝置及產品來牟取暴利（許多特許組織都透過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突）。

為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃檯工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃檯服務員為顧客服務的態度和速度等。

麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互制約、共存共榮的合作關係。這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創