2003年12月29日，美國東部時間夜裡七點。

美國亞特蘭大市，一家四星級酒店的普通套房內。

哥倫比亞電影公司執行總裁格倫夏爾正站在半幅的碩大玻璃窗前，看著外面星羅棋佈的璀璨燈光。

他那映在玻璃窗上的面龐，眉頭緊皺，嘴唇亦微抿。

他是2002年8月接任哥倫比亞電影公司執行總裁一職的，在任職之前，他曾在長達十餘年的時間內，先後擔任派拉蒙電影公司製片部經理、公司副總裁，首席財務官等職。從十年前開始，他就已經被譽為是前途最為光明的好萊塢職業經理人，十年之後，剛剛四十三歲的他接掌哥倫比亞，成為好萊塢七大電影公司執掌者之中最年輕的那一個，也被整個好萊塢所矚目。

當初作為持有方的可口可樂之所以選擇把他挖過去為哥倫比亞掌舵，自然是看好了他的能力，希望他在接掌哥倫比亞之後，能夠透過他過人的財務管理能力和超強的製片能力，以及多年來積攢下來的在好萊塢和美國商界的人脈，把哥倫比亞這艘正在日漸沉淪的大船，帶出泥淖。

而上任之初，格倫夏爾也的確是很有魄力地對哥倫比亞的上上下下，進行了大範圍的改革和調整。

然而，這艘大船沉痾日久，上任剛剛一年，即便是格倫夏爾能力再強，即便是他已經開始大刀闊斧的改革，但一家公司執行的慣性是巨大的。

所以，在接掌之後的第一個完整的財政年度內，也即馬上要過去的2003年，哥倫比亞仍將是虧損的——公司在2003年上映和發行的電影，大多是在他上任之前開始製片的，有的賠有的賺，總得算下來，還是有一點微薄的盈利的。

而格倫夏爾上任之後一再強調的電影周邊銷售，在一年多的時間內，也已經有了很大的起色，在過去的2003年，這方面已經開始為公司創收，這讓哥倫比亞似乎開始跟上整個好萊塢的運作方向了。

但是，公司身上揹著的巨大的行政人員包袱、高達十幾億美元的鉅額負債、它們所產生的利息，卻如同附身在哥倫比亞身上的吸血蟲，不但把公司今年創造的利潤吸了個乾淨，同時還將給公司造成8000萬到一億美元左右的鉅額虧損。

如果沒有明湖文化的忽然切入，按照格倫夏爾的“哥倫比亞改造計劃”，他在2003年親自參與並主導製片的若干部電影，將會在2004年和2005年陸續上映，到那個時候，他有信心這幾部電影中至少會有好幾部能給公司帶來強大的現金流，屆時，電影的票房一旦實現盈利，加上會越做越好的電影周邊銷售，如此積攢上兩年之後，他將會很有信心對公司內部進行一小輪的深化改革——償還一批即將到期的貸款，且不再繼續貸款，與此同時，裁員10%！

而且，因為有了盈利，他將會有底氣在進行裁員的時候，並不至於被巨大的反彈聲浪給徹底吞噬——繼續坐在這個位子上，才談得上下一步。

總之，哪怕再有兩三年的工夫，他都可以把哥倫比亞初步帶入一個正常的、健康的發展軌道上去了。

甚至在前不久，當遇到了前來美國尋求發行合作的中國公司，他不惜力排眾議，把好萊塢電影人的傲慢直接給一腳踢到一邊去，跟合作方的中國明湖文化公司簽訂了完全對等的五部電影發行合作協議。

如此一來，在中國這樣一個正在日漸發展壯大的市場，哥倫比亞就將有了一個強有力的發行合作伙伴——電影票房還是小事，問題是，一旦雙方開始了發行上的合作，一旦哥倫比亞製片的電影在中國獲得了更好的發行機會，到時候自己一直以來都極為推崇的電影周邊銷售，完全可以立刻跟上！

想想吧，在好萊塢另外六家電影公司的手還沒有伸過去的時候，哥倫比亞已經開始把自己的電影周邊銷售能力，鋪到了那個擁有超過十億人口和年票房超過三十億美元的巨大的市場上去了！

他完全有理由相信，一旦他的這一套計劃得到了完整不打折扣的執行，每年都能夠為公司帶來包括電影票房分成和電影周邊銷售在內，共計超過一億美元的純利潤——那可是該死的純利潤！哥倫比亞最缺的純利潤！

新市場，純利潤！

到那個時候，說不定他的裁員和削減貸款來為哥倫比亞減負瘦身的計劃，在2005年下半年就已經可以策劃實施了。

然而……

原本以為是一家友好的合作方，是一個此後數年之內都要爭取好好合作，使對方為自己好好的開發中國的電影市場，從而為沉痾在身的哥倫比