落於同一位置的“一個屋頂”下進行生產，這似乎為單一工廠全包的生產方式做了有力的論述：它能對質量和整個供應鏈流程進行管理。在一個工廠裡協調和管理流程看似容易得多，這一點在社會責任、工作條件和環境影響日趨重要的世界中尤其如此。正如安德魯？卡耐基所言：把所有的雞蛋放進一個籃子裡，你要做的就是盯緊那個裝有雞蛋的籃子。在一個非常緊湊的區域中進行生產看起來似乎價格更低，監督、協調和物流的成本也似乎更低。

但是，在平的世界中，這種管理會減少靈活性。如果新生產的布匹更暢銷或者貿易限制發生改變，現有工廠的競爭力就沒有以前強。公司如何才能轉變生產？在許多行業中，由於客戶需求和成本結構變化很快，因此更需要企業靈活地、敏捷地應對客戶需求。

聯泰（Luen　Thai）公司提供了服裝行業的另一種模式，這一模式在中國形成了“供應鏈城”，即在同一位置的服裝工廠和其他業務公司聚集在一起。像豐田公司的汽車供應鏈城一樣，濃縮後的相關業務公司與生產商和供應商處於同一位置。這種模式進一步分類處理了垂直整合的公司。不同的公司管理著供應鏈上的不同組成部分，因此這一措施與完全自己擁有供應鏈的溢達公司區別很大或者說完全不同。買方可以直接飛到聯泰公司所在地，在那裡進行設計和生產。透過將資源在地理位置上集中，這一模式減少了客戶與供應商之間的物流管理和協調工作。。　最好的txt下載網

在平的世界中競爭　第2章（2）

利豐公司使用的協作模式與溢達公司、聯泰公司和其他垂直整合生產商的模式完全不同。當所有權最小化時，協作更顯得重要。

什麼是所有權？所有權並不像許多經理人想的那麼簡單。無論是律師還是協議都不能決定所有權。一個由固定供應商組成的網路，即使並不擁有這些供應商，就靈活性而言，事實上仍然擁有了所有權。如果你購買一個工廠100％的產品，那麼你在法律上是否擁有這家工廠有任何意義嗎？重要的是，你事實上等於擁有這家工廠，面臨和所有權人幾乎相同的挑戰。（正如我們將在第8章中談到的要平衡供應商聯絡強度與網路靈活性之間的關係。）供應鏈越是依靠協作而非所有權來建立，就越靈活，就越需要管理該供應鏈的協作技能。所有權意味著對固定資產和投資的承諾，而在協作模式中，資產卻不是很重要。

供應鏈越是依靠協作而非所有權來建立，就越靈活，就越需要管理該供應鏈的協作技能。

大部分全球公司目前都處於從所有權邁向協作的道路上。它們已經將生產或服務流程中的部分環節轉移至海外，也將呼叫中心或計劃部門轉移至公司外。它們和離岸生產商簽訂生產合同（在這方面也有許多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司簽訂了合同）。

溢達公司、聯泰公司和利豐集團在組織供應鏈將服裝和其他產品運送至全球生產商方面都形成了可行的模式。這些模式並存，可以服務於不同目的，不同的模式又進一步強調了平衡所有權與協作之間的差異性。溢達公司代表著完全的所有權和垂直整合模式，而利豐集團代表著完全的協作模式。這三種模式都需要某種程度的協作，這種需要因企業的不同經營模式而逐漸增強：與完全擁有企業的溢達公司相比，利豐集團的這種需要會更多。

所有許可權制

在網路協調員看來，所有權問題就是你擁有自己的生產設施，在某種程度上，你關心的問題就是充分利用你的生產能力而不是響應客戶的需求。然而，不集中關注客戶的需求，就不會有業務，對一家碌碌無為的工廠進行投資是一種浪費。工廠只有完成訂單才能支付工資，如果生產規模降低，就沒有用於員工和培訓方面的投入。你注重的是滿足生產能力還是服務客戶？所有權或多或少會限制客戶服務的自由度。固定資產意味著供應鏈的形成始於工廠而不是客戶。

當你擁有自身的生產裝置時，在某種程度上，你就將注意力放在了產能的利用上，而不是顧客需求上。網路協調者要識別客戶需求，建立滿足這種需求的製造供應鏈和服務價值鏈。

網路協調員則是先挖掘客戶的某種需求，然後形成生產供應鏈或服務價值鏈來滿足這種需求，這種做法與傳統的供應鏈恰好相反，實際上，這是一種“需求鏈”。傳統的供應鏈是將某種產品或服務配送到該鏈末端客戶手中。網路協調員以客戶為供應鏈的開始，為實現績效而形成該鏈。這種做法