太太說：“你就忘了當初DB肯要你，你跑過去的那個麻利勁兒？忍著點兒吧，咱可是上有老下有小，多種花少栽刺，到哪裡都錯不了。”

周亮抱怨說：“你是我老婆嗎？怎麼總說我的不是呀？”

太太笑道：“虧得你有我這麼個好老婆，總往好裡勸你。”

第二天，周亮自己先把評估內容研究了一兩個小時，直看得頭昏眼花，等拉拉給他講了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心裡暗自佩服：杜拉拉的腦子是好用，多複雜的東西，她都能給你講解得清清楚楚。

評估結果可想而知，周亮在人際關係、坦誠溝通以及工作思路方面得分都不理想。

在360度評估結果面前，周亮只得承認，自己是得在這些方面改進了。

他話一出口，拉拉馬上給予認可，說他意識到這點，就是很大的進步。

周亮把下半年的“個人績效目標”交給拉拉。拉拉看過後，先誇周亮這回的目標設定做得有進步，然後逐一指出好在哪裡，需要改動的有哪些地方。

末了，拉拉交待說：“公司正在進行年中回顧，你可以藉此機會和你的兩位下屬，調整他們下半年的工作目標設定。設定恰當的工作目標，是管理下屬的第一步，到年底他們是好還是不好，就以設定好的目標來衡量。”

周亮答應下來。晚上回家和太太說：“杜拉拉逼得可真緊，一步緊跟一步容不得我喘氣。先是我個人的上半年績效評估，然後是我個人的下半年工作目標設定。這剛做完，又催著我和下屬做目標設定。”

太太擔心地說：“那她有沒有想幹掉你的意思？”

周亮搖搖頭道：“她要是有幹掉我的心，就不會費這麼多精神來教我這些東西了。”

太太好奇地說：“你不是說她今年才開始學做HR嗎，做行政的時間也沒有你長，她能教你啥？”

周亮辯解道：“那不一樣，她命好唄，天天在大老闆身邊學，進步快呀。”

太太說：“那她現在又教給你，對你的發展不也挺好的。”

周亮嘆氣道：“累倒不怕，就是壓力太大。你不知道，最近每次和她談下來，我都累得像做學生時剛參加了一場期末考試。”

太太連連安慰著。

周亮又說：“這回和下屬設定目標，你看著吧，回頭功課一交，杜拉拉肯定又得指點我一番。光那個SMART原則，她要不給我做個總結，我都不姓周。”

太太忙問他是否會SMART原則。

周亮自負地說：“設定目標就得用SMART原則呀，幹了這麼些年HR還用她教！”

過了兩天，拉拉看了周亮發來的郵件，感到他在給下屬設定績效目標中，考核標準不夠量化，時間性的規定也不明確。

拉拉任經理半年多的時候，“聚焦中國”計劃經過不斷修改和完善，在CEO喬治訪華一年後，正式鋪開實施。

對於這個充滿機會與挑戰的專案，總監們私下裡開玩笑說，“聚焦中國”，搞不好會“燒焦中國”。

李斯特悄悄和拉拉說：“每一次擴張，意味著機會，也埋伏著風險。假如擴張後，人均生產率沒能快速達到預期水平，就會馬上導致公司利潤下降，而裁員是緊隨其後的。”

王偉也告訴拉拉：“與公司對利潤增長的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用於人力成本，而市場資源部分的增加則非常有限。沒有錢，光靠加人，是產出不了足夠業績的。今年如果能做到16。6個億的銷售額，那麼明年做到20個億還有可能，如果今年都做不出來，明年更夠嗆。”

拉拉擔心地問王偉：“如果完成不了銷售任務，何好德會受到怎麼樣的衝擊？”

王偉說：“離開DB是比較容易預見到的一種可能。”

拉拉忙問他的意思是不是何好德會被炒。

王偉笑了笑說：“我在DB幹了8年，經歷過四任總裁，有兩個是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已經快三年了，其他的都沒他幹得久。高層不夠穩定，是DB近年來發展不盡如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中國’失敗，何好德只有走路；如果成功，那麼他能獲得提升，比如成為DB亞太的頭——機會與風險總是並存的，這很公平。”

拉拉聽完，覺得王偉對“聚焦中國”的看法其實和李斯特差不多，雖然還不至於到悲觀的程度，卻也毫無樂觀可言。

拉拉不由得天真地問王偉：“既然風險不