重；4）放寬退貨條件；5）提高響應速度。

●權威證言。

借用專家和第三方機構證明、宣傳。

●量身定製。

追隨個性化時代，“想客戶所想”甚至“思客戶之未思”，完全根據客戶需要定製產品，提供專項解決方案。

●明星代言。

利用消費者的模仿崇拜心理和對明星的信賴，愛屋及烏，轉移情感。

●品牌引導。

知名的品牌具有天然的說服力，世界知名品牌長勝不衰的實質是持續地引導消費者，將對品牌的依賴轉至源源不斷的新產品。

●體驗營銷。

透過策劃，讓顧客無風險地參與使用，以自己的行動化解自我的風險。採取1）贈送，無風險地使用；2）講座；3）營造無風險的試用環境。讓顧客在無風險和任何擔憂的情況下實際體驗，相互交流驗證，在潛移默化中逐漸地認知新品，接受新品，最終產生購買行動。

●搭載。

搭上更知名的品牌。聯想借光發熱，將聯想品牌和聯想產品搭載著奧運精神推向全球，也是在奧運會陽光普照下打造的驚人亮點，聯想透過奧運營銷邁出了國際化戰略的重要一步。

第十一，用“不可行性研究”裁判可行

“我不知道什麼可行，但我知道什麼不可行。”這是一位成功投資家屢敗屢戰之後屢戰屢勝的秘訣。“否定一件事比肯定一件事相對容易，因為肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一點足矣。從風險防範看，知道什麼不可以，是成功的第一步。因此，決策時，我只揮舞大刀（隨時否定），即使得到肯定的結果也要經過否定之否定。”這是一位成功企業家持續成功的心得。

兩位成功人氏告訴我們，“可行性研究”並不是專案投資風險論證的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目標的通道。

在一些企業中，立項論證程式常常走形式，評審不過是過場。很多研發專案和業務投資決策失敗就誕生在可行性研究階段。聽聽評審會上的發言，眾口一詞，難以聽到激烈的爭辯和否定的質疑。可行性研究基於可行假設，以“證明可行”為任務，帶有肯定“可行”的傾向以及誘導“可行”結論的嫌疑，使風險隱藏在良好的目標願望內，矇混過關，又以合理合法的身份進入了執行環節。

不可行性研究卻把論證過程當作風險識別和計劃執行的過程，從“否定”的假設出發去尋求“肯定與可行”的機會，以否定的動機參與評審，更容易得出“否定”的結論，更易於聽到獨立的、反對的、建設性的理由和意見，更有利於找出風險。當“不可行”逐項排除，“可行”的結論自然生成。

第十二，善於巧用合同

企業在運營中，風險被傳來傳去。

企業在交易中，風險被買進賣出。

合同作為企業交易的載體，也是風險分配的平臺。

“合同標的”具有四種層次。

●產品層（以產品交付為邊界）；

●功能層（以產品功能實現、安裝、驗收、完成為邊界）；

●應用層（以產品功能應用於實際場所，替換原有系統或實現新的系統並且穩定執行，發揮正常作用為邊界）；

●系統層（以產品應用後能對提高全系統效益做出可量化的貢獻，滿足了全系統擴充套件和未來發展的要求為邊界。）

“合同標的”定義在哪一層次，風險責任就鎖定在哪個層次。如果你是客戶，追求最高合同目的，寄希望於透過實施ERP專案改進管理，將銷售額增長30％、利潤提升50％的企業戰略目標列入ERP專案目標和專案驗收標準，只有沒有責任感的供應商才敢染指。聰明的賣方會同樣運用合同來分散風險。在滿足買方要求之下，將產品交付、安裝、除錯、執行維護、應用替代等分離成不同的“合同標的”，分別簽訂。

第三節 科學的工程（5）

同樣，合同中的重要條款一經確定，也就鎖定了風險，決定了風險的飄移和變化。風險在甲方、乙方甚至丙方之間傳花擊鼓，三方互為風險的傳花使者。

一般情況下，站在買方的立場，合同付款方式具有如下不同風險度的選擇組合：

●預先付款（指預先支付一定比例的合同價款）；

●分期付款（指按完工百分比例分期支付直至付清全部款項）；

●節點付款（指在約定里程碑關鍵節點完成後分期付款）