取途徑鎖定為“精益化”的企業，依賴單一供應商已經成為常態。其實，這裡面卻隱藏著很大的風險。“零庫存”在危機時不堪一擊，將重要的元件原料全盤託付給一家供應商，無異於誇張了該供應商的功效，提高了供應商的討價還價能力，放大了該供應商的功能。惠普公司在一次由於供應商能力滯後導致供貨危機出現，使銷售訂單丟失的事件發生之後，認識到了這種風險。於是，痛下決心，進行反功用思維，策略性設計規則，削弱供應商功用，對原材料建立多個渠道，以減少風險，而不是簡單地把雞蛋分放在不同的籃子裡。

他們是這樣做的。

案例

惠普公司如何選擇原材料供應商

●與那些有共識，具有成本優勢和能力的長期供應商建立“夥伴”關係，簽訂固定供貨合同，固定採購數量。

●與一些具有個別差異化優勢的潛力型供應商簽訂靈活的協議合同，在一定期間限定供貨數量範圍，指導供應商的計劃和生產安排。

●如果前兩部分不足以應對突發性需求，建立臨時現貨供應商。

皮毛為人欣賞，但將皮毛一翻，就變成了皮革。

其實，除了供應商以外，內部員工、股東、客戶等企業相關利益主體都以不同的功用貢獻於企業。一旦危機爆發，針對引發危機因素的作用，從相反的方向思考，重新定義其作用，就可開啟一道化解危機的密道，直擊危機要害，化險為夷。替代、中斷、放棄和延伸都不失為一種可選擇的好方法。

案例

創維如何度過危機

2004年12月1日，創維集團那湛藍潔淨的天空突然出現晴天霹靂。創維集團掌門人黃宏生涉嫌金融詐騙被香港廉政公署拘捕的訊息有如江潮在行業、媒體和社會公眾掀起了巨大沖擊波。創維集團反應迅速，對內部，團結一致，內外協調，組織得力。對外部，透過真誠�