這個模式無疑是先進的，但是推廣起來絕非易事。主要的阻力不是來自技術層面，而是商業利益和話語權的競爭。目前國內的網路廣告，主要還是為四大門戶和百度所壟斷，百度主要面向中小企業，廣告基本是自己直銷。而四大門戶，肯定都不願意讓廣告領域出現一個樓宇廣告市場裡的分眾傳媒，否則長此以往他們會失去話語權。所以，它們寧可直接面對客戶，讓客戶去選擇網站，也不願意讓分眾傳媒來選擇在哪些網站上投放。例如騰訊為了限制代理公司做大，推出的政策是最高只籤3000萬元的單，超過就另外再籤，比如1�5億元就必須籤5個框架合同。顯然，老牌網路企業們正在與分眾傳媒這個囂張的新貴較勁，分眾傳媒的網路征途還很艱難，很漫長。

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後記

這是一本差點兒半路夭折的書。

2008年3月，央視“3·15晚會”曝出了分眾傳媒成為了垃圾簡訊的主要源頭之一，有朋友在第一時間打來電話表示關注：如今的分眾傳媒深陷眾人的唾罵之中，這個時候出版關於江南春和分眾傳媒的作品似乎不合時宜。

這種顧慮不無道理。在那段時間裡，針對分眾傳媒的各方壓力潮湧而至，做傳媒的分眾第一次正面感受到了輿論傳媒的強大力量，這些力量裡包含了不同的含義，不同的目的。分眾傳媒被推至輿論的風口浪尖，這在其高速發展過程中還是第一次。

翻開中國企業史，不乏有因為一次“偶然性”事件而轟然倒下的悲情案例。

11年前，一則關於“秦池是用川酒勾兌”的系列新聞報道，把著名酒業集團秦池拖入了無底深淵，而距離它以3�2億元的天價奪得央視“標王”才剛剛過去兩年。

12年前，發生在湖南常德的“三瓶三株要了一條人命”的索賠訴訟案，致使當時幾乎家喻戶曉的醫藥保健品企業濟南三株集團從巔峰迅速滑到了谷底。而從輝煌到潰敗，三株也只用了5年的時間。

成立才5年的分眾傳媒會不會也重蹈覆轍？這成為了整個創作小組當時討論最激烈的問題。

爭論不會改變事實，但是會帶來統一的認知。

每一個成功的企業在成為偉大企業的過程中，都必然要經歷類似於秦池、三株以及今天分眾傳媒這樣的痛苦經歷。一個企業就好比是一個生命體，它不是在真空狀態下生存，所以不能以聖人的標準要求它不犯一丁點兒錯誤。如果能做到知錯就改，並在今後防患於未然，從人的角度來說，這個人仍然是一個值得信賴的人；從企業的角度來說，這個企業仍然是一個值得繼續信賴的企業。譬如，2005年3月，全球餐飲巨頭的肯德基提供的食品驚現“蘇丹紅”，由於肯德基方面反應迅速，沉著應對，並勇於承擔責任，採取了得力的補救措施，挽救了肯德基的企業形象，人們並不因此而從此不去肯德基，一個明擺著的事實是，現在肯德基生意仍然十分火暴。而時間流逝，“蘇丹紅”事件給人們留下了諸多深刻的教益：質量問題永遠不能麻痺大意，加強監管力度永遠是必需的，危機公關在某些時刻關乎一個企業的生死存亡……

人類的進步，社會的發展，其實就是在一次次的危機和災難中不斷前行，付出的代價，有時甚至是血淋淋的，而聰明的企業懂得如何將這種必須交付的學費降至最低。

我們相信分眾傳媒不至於在這一次危機中倒下，否則它也不可能獲得今天如此的發展規模；我們相信，以江南春在廣告業的十多年摸爬滾打，作為一個廣告人他不至於在危機面前茫然無措；我們更相信，經過這一事件，分眾傳媒和江南春的步伐會走得更加穩健。畢竟，江南春已經過了輕狂的年齡；而分眾傳媒經過了一系列的併購、合作，也具備了行業領先者的資本和氣度，它不可能在這個時候倒下，除非它之前的繁榮都是人為造就的幻象。

就為了這份堅信，創作工作按照既定進度繼續進行；也是為了這份堅信，我們一直時刻關注著事態的每一步發展，並相信，跨過了這一個“坎”，分眾傳媒將在未來獲得更廣闊的發展空間，走得更平順，更穩健。這是意義不亞於當時江南春收購框架的一個標誌性事件，一是從經營上突破了江南春個人的心理承受極限，一是從管理上打通了江南春和分眾傳媒的任督二脈。

最重要的是，一向周旋於各種力量陣營之間的江南春本人，在接連幾年發力狂奔之後，終於有時間回首過往，審視分眾傳媒的今生後世。這和他在稍早之前讓位於譚智的初衷驚人的一致。

至本書截稿，分眾傳媒對無線業務