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相反，如果對方採用柔和的方式，承認他們所說的可能性，並用合理的解決方案解決解除他們的不安，那形式則會是另一番景象，他們會變成你最可靠的同盟支持者。

針鋒相對絕對不是令他們屈服的有力武器，而是糟糕的戰爭宣言，有的時候即使表面上你贏了，但是那只是口舌上的勝利，你輸掉的是執行中的積極性和對方的信任，相信這一點不單單是對質疑型的朋友，對其他性格的朋友同樣如此。

雖然以上都是造成我們固執己見的重要原因，但是最要命的還不僅如此。

我們通常認為，人類在意識到自己的見解是錯誤後會有所改觀，即使有些人口頭上堅持，但心裡也會總會改變，但是事實真的如此麼？

西方心理學家曾經做過一個試驗：

隨機抽取兩組人，給他們看同一張老年白人男子的照片，分別告訴他們，這個人是納粹和慈善家，然後問他們對這個人的感覺，兩組人對圖片中人物的感覺截然相反，但當告訴他們：最初提供的身份是錯誤（實際情況是完全相反）之後，再讓被試看圖片，只有大約20％的人改變了自己的觀點，其他80％的人依然堅持認為自己當初的感覺是對的。

可見，先入為主現象對我們的認識具有巨大的影響力。

鑑於以上諸多因素，將自己的見解視為唯一正解是極不明智的，這樣無疑在向下屬傳達一個訊號——不管他怎麼努力，只要見解（方案）與你不同，一概是錯誤的。

如果碰上這樣的上司，那恐怕我們能做的事情只有一件（同時也是最簡單、最保險的一種方法就）——詢問或者猜測上司的意圖和可能的意見，因為與其在諸多方案中選擇自己認為最佳解決方案，不如選擇上司可能認可的方案，這樣不僅很容易過關，也是唯一的結果。

這樣一來，長時間培養的不是獨立解決問題的能力，而是揣摩上意的能力。

而部門的智慧為管理者個人的智慧所代替，但是畢竟個人的智慧是有限的，面對千變萬化的現實，又沒有其他人的幫助和提醒，出現重大問題的機率會猛增，這時管理者會懷疑下屬的能力——交給你們這麼一點事怎麼總做不好？真是一群廢物！

聰明一點的管理者往往會發現下屬其實並不是在解決問題，而是在揣摩自己的意圖，於是乎會很生氣，覺得下屬太無能、做事太沒有主見、方法太爛，他們往往會採用一些方法阻止下屬這種“錯誤”的行為。

雖然兩者稍有不同，但是他們都有一個相同點：總之一切都是下屬的錯，和我無關！（換句話說，我依然是正確的，我沒做錯什麼），既然他的意識中抱著：“我的見解才是正確”的想法，你又怎麼能期望他在看待部門失誤的問題上例外呢？

認為自己的見解才是唯一正解，無疑是拒絕了下屬的建議，而這同時也是拒絕了下屬的幫助，既然你已經拒絕了下屬的幫助，又如何期待別人為你分憂？

既然不能從根本上解決問題，又哪裡有資格批評下屬沒有改進？恐怕結果是越管越厲害，越阻止現象越嚴重。

應該相信，人的天性是掌控外界和自己（即使是小嬰兒都很喜歡自己可以決定、掌控），很少有人生來就喜歡按照他們的意願生存，基於這一點，就不難發現，那些凡事都揣測他人意思，一切按照他人意願行事的人，大都是因為強者的高壓而被迫有此行為（只不過有些人是被家庭壓制而成，有些人是被領導塑造成的）。

操作方向：

不要強迫別人接受你的觀點；如果必須在沒有取得統一時強行推行，則必須想辦法確保大家的積極性，畢竟具體執行者是你的下屬，而且大多數人都能瞭解——事情往往不會完全按照自己的意願發展。

告訴下屬　“事情往往不會完全按照自己的意願發展，有時必須妥協”的同時，自己先做個表率（在原則允許的範圍內，作出必要的妥協）。

永遠記得：自己有可能是錯誤的。

永遠記得：解決問題的方法不止一個；

不斷告誡自己：對方質疑的只是自己的方案而不是自己本身；

不斷告誡自己：不要被美好的遠景衝昏了頭，畢竟那只是一種感覺而非現實；

將所有的方法記錄下來，逐一權衡利弊，不要漏掉一個；