學內容和豐富的知識面，新東方的品牌內涵得到了很大的提升。

從2000年到2004年，新東方進入它的第三個發展階段——產業整合階段。在這一階段，新東方成立了集團公司，並組建了它的第二代人才團隊，如在國際級媒體巨頭BBC旗下工作的周成剛，曾任中國礦業大學外語系教師、匈牙利FULAND國際貿易有限公司董事長、總經理的李國富等人陸續加盟新東方。新東方的天才老師隊伍得到了進一步壯大，最終在英語培訓行業中獨樹一幟，牢牢佔據著霸主的地位。

從2005年開始，新東方進入它的第四個發展階段，經過了股份改制的陣痛，新東方從原來一個鬆散的集體正式轉型為一個集團公司，往後的5年必定是“新東方”有大作為的5年。原因是內部矛盾全部解決了，這樣俞敏洪可以將精力從如何解決內部矛盾，如何保證“新東方”不分裂上放回到如何加速新東方的發展上。他作出了一個決定，就是為新東方建立一個穩定的“家”，擺脫從前那種四處租借教室、將租金貢獻給別人的那樣居無定所的日子，雖然新東方當時資金並不充足，而且其間還出現了一些不愉快的事情，但是新東方還是如期入駐新總部。由此，俞敏洪開始實施他的又一個計劃，就是大量招聘人才，為的是新東方發展飛速的幾塊業務，如除了英語培訓之外的文化傳播、遠端教育、出國諮詢、出版以及全日制寄宿學校等補充新鮮血液。如此，一批專業化、職業化管理人才，分佈在目前新東方教育科技集團的財務、審計、公關等部門。這就是新東方的第三代人才團隊。

對於轉型後的新東方來說，專業化的國際人才，特別是在財務、市場、人力資源等領域的管理人才的缺乏，成為它進一步發展的瓶頸。2004年新東方股份改制接近尾聲，俞敏洪意識到，新東方即將開始的國際化發展需要規範化的企業架構。要做到這點光靠新東方的一幫“教書匠”是遠遠不夠的，必須引進更多的新鮮血液。這也是為什麼在2005年新東方特意選在全球MBA人才找工作的高峰期進行招聘，以求獲得新的“千里馬”，打造新東方的第四代人才團隊。

對於團隊中即將到來的新夥伴，俞敏洪提出的要求是：

首先要了解新東方，如果專業知識很強，但對新東方知之甚少，這樣的應聘者新東方是絕對不予考慮的。其次對其專業領域的建設，我希望他們能夠高出我一頭，能夠為集團提出長期的發展規劃，不急功近利，而是重視集團的長期發展。

俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他說：

作為教育機構，如果品德有問題，再有才也不會用，心胸開闊，思想開放，具有融合力和極強的協調能力是此次招聘的基本要求。

這次招聘新東方招進了一些洋老師，更有一些專業人才，如謝東螢就是這個時候進入新東方擔任集團CFO（首席財政官）的。謝東螢擁有斯坦福大學工程專業理學學士學位、哈佛商學院工商管理碩士學位以及加州大學伯克利分校法學博士學位。加盟新東方之前，謝東螢先後擔任過摩根大通副總裁、瑞銀亞太投資有限公司董事和亞太區TMT主管、美國ARIO資料網路公司CFO等職務，他還曾在White　&　Case　LLP律師事務所擔任企業和安全律師，是加州律師公會的一員。閱歷豐富、能力超群、知識結構趨於完善，這些是謝東螢被俞敏洪看中的關鍵條件。

謝東螢在2004年年底新東方引進老虎基金以及2006年在紐交所上市這些大動作中發揮了非常關鍵的作用。他是新東方第四代團隊的一個典型代表。

俞敏洪談及組建“第四代人才團隊”時，曾舉了謝東螢的例子說：

人是有自己位置的，哪個人在哪個位置要有個判斷。其中一點就是要滿足人的需求，給他多少錢才能留住他，我始終認為一個能幹的用對的人創造的價值是一個不能幹的人的5到10倍，所以，如果這個人用對了，就至少給他1倍以上的工資。我的CFO（謝東螢）進來的時候，我答應給他股權，幹了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3到5年。我向董事會申請，給他加了一倍的股權，董事會認為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會順利上市，上市以後，股票也一定不會有大波動。結果後來這兩個說法全部實現了。

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告別個人英雄主義時代（1）

和任何一家企業一樣，新東方同樣經歷過由於管理高層出走而引起的震盪。

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