作者注：本欄目採用了一個很危險的寫作手法，它會引起我的讀者的直接對抗，同時也讓我自己看起來是那麼地自以為是。不過當初還是經過了一番深思熟慮的；我想讓我的讀者再次體驗一下內心深處的仇恨，像他們孩提時代面對他們的對手時的感覺。既然I。　M。　Wright是我塑造的一個狗孃養的、傲慢自大的形象，他的名聲不會受到損害，況且坦誠的人們能夠明辨事理。

這不是競爭

我希望我能宣稱這個奧妙是我自己發現的，但我沒那麼睿智。我是從一本關於“子女養育”的書上學到的——Siblings　Without　Rivalry：　How　to　Help　Your　Children　Live　So　That　You　Can　Live　Too，作者是Adele　Faber和Elaine　Mazlish，由HarperCollins出版社於2004年出版。道理很簡單：孩子們想要你的注意和關愛，如果你對他們相互比較，你等於宣佈了那是一場競爭。然而，你不需要競爭，除非你是一個病態的父母。因此，不要比較！

那個道理同樣適用於你的員工。他們都想得到他們上司的欽佩和欣賞。如果對你的員工相互比較，你等於就在他們之間宣佈了一場競爭——但那不是你的初衷。是的，員工們為了得到所在部門提供的獎項相互競爭，但那種競爭並不會直接發生在你的團隊成員之間。

是的，確實有一些像笨驢一樣的管理者，他們堅持認為，他們的員工也應該在團隊這個層次為獎勵而展開競爭。然而，那是如此不合情理、缺少尊重、毫無理性，以致於我個人想把每一個那樣的案例都報告給人力資源部門。像那樣的笨驢不應該被允許去管理員工。他們應該被移交，勒令在一個永無止境的圈圈裡行走，打扮得像小丑一樣，同時還有一群孩子尖叫著拉他們的頭髮……

當團隊成員不再相互競爭的時候，他們想要取得成功的話，最好的機會只有在一起合作。生活也變得美好了！

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我會給你些提示

為了維護一個功能高效的團隊，關鍵的挑戰是避免團隊成員之間的比較。不要給他們任何理由去進行相互競爭。但你要怎樣去避免比較呢？請參照下面這些簡單的提示：

？ 描述出你所想要的。某位員工就某項工作過來徵求你的意見，“跟Pat的工作相比，我的這個怎麼樣？”這是個陷阱，因此不要提及Pat。正確的做法是，向他描述出你所想要的，“那是個很棒的實現。它清晰而簡練，易於測試，並且使用了所有正當的安全保護措施。”

？ 對你的員工表示出信心。某位員工對另外一位員工提出了抱怨，“我的工作被Joe阻礙了，除非他馬上籤入他的原始碼。但是他說在程式碼沒有達到完美之前，他不想做程式碼簽入。你能讓他改變主意嗎？”這位員工（也許是無意的）想要讓他自己看起來比較好，而讓他的同事看起來比較糟糕，因此不要上當。正確的做法是，表示出你對你的團隊的信心，“噢，你被阻礙了，但Joe也是在做一個高質量的工作。聽起來比較難權衡哦！不過我相信，你們倆能夠坐下來好好討論，然後找到一個合理的折衷方案。”

？ 關注在達到要求上，而不是在“公平”上。你提拔了某位員工，但她的同伴產生了嫉妒，“怎麼Jane得到了晉升，而我卻沒有？那不公平！我們倆工作都很努力啊。”很多事情上都會牽扯到公平的問題，但生活是不公平的。不要去比較誰有、誰沒有；向你的員工重申要求，並且探討如何去達到那些要求，“我希望每個人都能馬上得到晉升，但那不現實。讓我們來探討一下為了晉升你還需要做些什麼吧，然後制定一個計劃以幫助你達到那個目標。”

？ 對事不對人。某位你沒有提拔的員工表示了不滿，他想要知道細節，“為什麼Jane得到了晉升，而我卻沒有？莫非她比我好？”這又是一個陷阱。這種情況下，我們的績效考核系統可以提供很好的支援。不過要對事不對人，“Jane在設計解決方案方面證明了她對功能團隊的領導力，那個方案被用在了一個關鍵案例中，並且被團隊完整地實現了。那種領導力是你還需要培養的東西。你的設計技能很強，但你沒有展示出必要的領導力，以使你的設計取得大家的一致同意，並保證它在整個實現過程中落到實處。”

“對事不對人”在考核標度會議上同樣也很管用。你不能說，“Jane比Pat好，”而要說，“Jane已經達到