代表是家樂福；

另一種是大賣場透過先進的物流體系等有效方式降低成本，賺取利潤，但要求供應商向大賣場提供詳細的利潤成本清單，這種模式的代表是沃爾瑪。

相對於眾多的供應商來說，大賣場顯然就是競底者，他們制定的採購規則和格式合同，就是底線之一。

2003年6月，上海炒貨的會員企業由於不堪家樂福的沉重競底，雙方溝通談判失敗，斷然宣佈停止向家樂福供貨。

而家樂福向會員企業所收的名目繁多的進場費也浮出水面：

法國節日店慶費每年10萬元

中國節慶費每年30萬元

新店開張費1至兩萬元

老店翻新費1至兩萬元

海報費每店2340元，一般每年10次左右

堆頭費與海報同步，每店1500元

新品費萬元

人員管理費每人每月2000元

服務費佔銷售額的至2％

諮詢費佔1％；送貨不及時扣款：每天千分之三

補損費產品保管不善，無條件扣款

無條件退貨佔銷售額的3％至5％

稅差佔5％至6％

補差價發現任何一家商店價格低於家樂福，就要給予家樂福相當數額的罰金

如果僅僅是按表上列明的收費，企業也許就忍氣吞聲了，但實際上，有企業卻反映：“節日裡促銷的堆頭費簡直是見風長，平時一個堆頭1500，春節翻倍我們也就認了，可真到了春節前夕，堆頭奇貨可居了，家樂福也不管合同不合同，張嘴就漲四倍，一個堆頭就12000了，這是什麼世道？！”

也有的企業叫苦說：“就像海報費，每次付2000元，並要付17％的增值稅，也就是說實際上付2340元，但家樂福開的卻是5％的普通發票。這樣一進一出，就差了12％，每年累計起來算，家樂福光海報費就收了我們80萬。另外，中國的節慶日生意好，要我們交錢心甘情願，但法國的節慶日和中國開的商店有什麼關係呢？每家企業交10萬，1000家企業，就這一項得付出上億元。”

有商界人士稱，在這樣的競底條件下，為了生存，留在家樂福內的炒貨企業不惜以次充好，設法題內損失題外補，這就形成了供應商對廣大消費者的競底。

談判破裂後，炒貨協會對家樂福提出了“11條建議”，包括新一年合同的費用應在原有基礎上降50％，退貨價格應按進貨價格計算，所有收費價格應是含稅的，等等。

但家樂福的反應十分冷淡，對這11條建議根本不予理睬，甚至不認可協會的代表性，只願意與供應商單獨分別協商，以便分而治之。

在這次博弈中，家樂福體現了一個成熟競底者的專業風範。他們對此事保持十分謹慎、低調的態度，公關部門不發表任何言論，不接待記者，而負責人的電話也無法打通，他們抱定了一個宗旨，就是想對供應商分別競底，各個擊破。

在苦苦僵持一個月後，此事終於被媒體炒得沸沸揚揚，稱之為“家樂福炒貨風波”。

2007年3月下旬，上海炒貨協會宣佈與家樂福的博弈，取得階段性勝利，也就是說他們透過努力，修正了以往由家樂福單方面制定的底線。

但對於新的底線，上海炒貨協會卻語焉不詳：“家樂福已同意今年各炒貨廠家與其簽訂的合同中不再增加新的進場費用，同時部分有分歧的進場費用將給予適當調節。”

也許作為一個被競底者，這就是在和競底者博弈時，能爭取到的最佳結果。

第二章五、擊穿底線和突破底線

案例：競優和競底——挑戰底線的兩種模式

毋庸置疑的是，人世中的任何一項競爭活動，都帶有挑戰底線的色彩：

兩國之間的戰爭極限性地考驗了兩國人民對流血、恐懼、苦難的忍受力底線，也最大程度地考驗了他們的聰明才智和對正義的理解，這些構成了國家的精神底線。

競技體育顯示了最濃厚的挑戰底線色彩，各個專案的世界紀錄、奧運紀錄、國家紀錄、省紀錄、市紀錄、校紀錄，就是一條條明確規定的底線；另外，同臺競技的對手的成績，也是不明確的未來底線。

但挑戰底線存在兩種方式，以體育訓練為例：

有些人透過加大訓練中的科學因素、刻苦訓練，並使訓練的支出符合自己的經濟水準，以此來挑戰底線，這會使人類在可持續發展的條