儘管還是有些“不舒服”，塔布把這項工作定義為“一個非常特殊的學習機會”。他廣泛徵求意見和建議，既包括確立目標後如何應對減排的挑戰的方法，也涉及對公司未來方向的想法。他甚至去找了保羅·吉爾丁（Paul　Gilding），綠色和平國際的前執行總監，請他做自己的顧問。他最終把吉爾丁帶進了杜邦，請他會見了執行長和其他高階管理人員，探討可持續發展問題。透過吸引上百位像吉爾丁這樣的“外部人”的參與，大家消除了破壞性的衝突，並把關注點就此集中到解決問題上（特別是環境問題），並由此創造了對未來的共享目標，也形成了以追求這些目標的實現為目的的合作。

對於高階管理人員來說，“外部人”真正的參與融合是一個心智淨化的經歷。傾聽那些他們通常不打交道的人的想法，認真對待這些人提供的建議，對於這個過程十分必要。然而，有許多執行長正在開始改變他們的想法，並由此看到了另一種完全不同的情境。杜邦執行長克萊德·豪利戴（Clad　Holiday）就是其中之一。

豪利戴說：“從前的觀點是，把科學家關到實驗室裡，去發明一些新的、奇妙的東西，而後再將這些東西推到世界上。現在，這種看法已經讓位於從市場出發的方法了。要想讓創新成功地推向市場，為社會所接受，就必須基於各種形式的合作，還要持續地與利益相關者對話，包括政府、非政府組織和學術界。科學與創新不能滿足人類需求，就無法推動可持續發展。同樣，如果設想可持續發展可以脫離科學，也不會獲得成功。我們既需要對於可持續發展的承諾，也需要科學上的成就