影響。

行者的羅盤（17）

如果不採用這種形式，那麼就會使對員工的評價淪為某些別有用心者的“專利”，從而滋生企業的內耗。傳統的評價方式——管理者透過他人的“進言”對第三人進行評價——是極其不公正的。這種不公正可以歸為四種“失衡”的結果：

一是“動機失衡”。在現實中，人們在向上級傳遞表達對某人的評價時，傳遞負面資訊的動機往往要遠遠高於傳遞正面資訊的動機。我們可以想象這樣一種情境的普遍性：某人挖空心思尋找機會惡意中傷或詆譭另一人；但卻很難想象某人如此殫思竭慮地去肯定或讚揚另一人。

二是“正負失衡”。在“動機失衡”的結果之下，那些實權在握的管理者平時接受到的更多的是別人對他人的“負評價”，而正面的評價卻要少得多，因此會產生正負評價的失衡。在這種情況下，領導是很難明辨是非的。這就是為什麼歷代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果沒有過人的判斷力的話），總是被奸臣所利用，而在外拼殺的忠臣良將也常常因此受到迫害。

三是“影響失衡”。任何一位心智正常的領導，在聽到他人對某人的評價時，都會結合自己的經驗進行一翻分析和判斷。但這種分析和判斷的過程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影響其判斷結果的往往是潛意識裡的審美取向（如本書第二章所述）。更重要的是，在這種心理之下，他首先要受不同進言者的可信度的影響。如果是“心腹”級的進言者，則可信度會更高，影響力會更大；而那些他原本就不信任的進言者，可能只會適得其反。因此，不同的評價主體做出的評價具有不同的影響力。

四是“機會失衡”。並不是每位員工都有機會向上級發表意見，尤其是涉及對他人的評價，則進言的機會則少之又少。於是，這種進言的“權利”往往被某些人所壟斷，比如上級的助理或私交甚好的同事。

如果基於精神穹宇的能力素質模型的綜合評價，並且是由多個主體做出的評價，就可以全面規避上述四種“失衡”情形的發生，還可以有效避免別有用心者以“民意”的名義對他人進行迫害，因為多主體的評價方式所顯示的結果就是最準確的“民意”。

二、修正不恰當的組織行為，全員參與“企業文化”建設

在能力素質模型的各個元素之下的各個評價題的答案選項（負分選項），都是針對企業當前存在的不良現象進行設計的，滿分選項則反映了企業的主張。因此，每位員工的組織行為，無論是正面的還是負面的，都被置於“眾目�