地位、待遇或安全係數。企業員工最基本的進取性動機就是增加收入、獲取更多的榮譽和更高職位的晉升。

進取性動機是安全性動機的發展和延伸，只有滿足了後者的需要，前者才會出現。組織中與兩種動機相對應的激勵原則就是人們常說的“負激勵”和“正激勵”。負激勵實際上是一種懲罰，它最佳的狀態是沒有懲罰；相反，正激勵是一種獎勵，它最差的狀態卻是沒有獎勵。也就是說，負激勵的最佳狀態不過是正激勵的最差狀態。通常負激勵的目標是讓人們不去做什麼；而正激勵的目標則是鼓勵人們去做什麼。正激勵總是調動和利用人們的進取性動機；而負激勵則利用人們的安全性動機所產生的畏懼感。

有的管理者總是企圖讓下級生活在某種程度的“自危”狀態，利用人性中固有的安全性動機來作為行使權力的基本載體，這就是某些管理者津津樂道的所謂“馭下之術”。其實，這正是權力變得脆弱的原因之所在。

在權力的兩端，行使者的資源和承受者的動機決定著權力的強度。正如伯恩斯所說，“缺少資源，動機就會成為空談。”行使者的資源甚至在很大程度上決定著承受者的動機。

我把權力資源分為三大類：法定資源、天然資源和可能性資源。

法定資源是指權力行使者必須透過特定的法律程式才能支配的資源。最常見的是企業的人、財、物，只有企業股東或其授權人才有權支配這樣的資源。權力行使者通常不是法定資源的所有者，而只是根據所有者的委託進行處置。

管理與領導（4）

天然資源是指不需要透過專門的法定程式就能被所有人處置的資源，比如個人的身體器官、道德情操或私有財產等。

可能性資源是指具備創造某種資源的能力或機會。它不是現實的資源，但卻具備創造特定資源的可能。可能性資源通常包括組織能力、個人專長和特殊機會等三大方面。可能性資源是一種極其不確定的特殊資源，其價值取決於權力承受者的人為判斷。同樣的資源在不同的人眼中的價值是大相徑庭的。也正因為如此，它才常常成為騙子手中慣用的工具。

管理者如果只能以他所擁有的現實的法定資源或天然資源來調動下級的動機，那麼，他通常只能把群眾的注意力集中在當前資源的獲取而不是未來資源的創造上。這就非常有可能在企業內部形成官僚主義的、保守的和內耗式的文化。評價管理者之影響力的最直觀的手段是看他能否把下級的注意力轉移到非現實的可能性資源上。

權力行使者所掌握的資源之價值決定了承受者對它的依賴程度，而承受者對行使者資源的依賴程度決定著權力本身的強度。資源的價值則主要取決於它的稀缺性及其對資源的索取者（即權力承受者）的重要程度。因此，資源對權力的決定性作用是顯而易見的。

與資源的型別相對應，權力也基本上可以劃分為三大類：即法定權力、參照權力和專長權力。

法定權力主要是指管理者經過特定的法律程式所獲取的權力。法定權力的強弱取決於權力的行使者掌握的法定資源之大小。

參照權力通常是指一個人擁有的天然資源（如身體外貌、人格或財富）對他人產生的影響力，這種影響力通常表現為榜樣作用或崇拜心理。比如人們對明星所帶動的某種時尚潮流的追捧就是這種參照權力的最普遍的表現形式。卓越的管理者總是以無可抗拒的人格魅力在下級中形成最大的參照權力。

專長權力是指一個人因具備特殊的專業能力而產生的對他人的影響力。專長權力最普遍的表現形式是專家的技術權威，正如古希臘哲學家蘇格拉底所說：“無論在什麼情況下，人們總是最願意服從那些他們認為是最棒的人。”比如醫生對病人的權力就是最典型的專長權力。卓越的管理者更需要建立與其角色相對稱的專長權力，比如以非凡的洞察和判斷能力為組織指明方向，才能真正贏得群眾的擁戴。《資治通鑑》裡有一句話，“夫十人之長，亦須才過九人，然後得安。”講的就是這個道理。

權力的本質在於行使者和承受者之間動機與資源的“結合”，因此，建立權力的關鍵就在於兩個環節：一是必須成功激發承受者的動機，二是必須掌控足夠的資源。前文已經探討過權力承受者的動機對權力強度的影響；此處將集中討論建立權力的另一個關鍵環節，即權力行使者對資源的掌控。

三種不同的資源分別適用於不同性質的權力承受者。法定資源通常在具有法定隸屬關係的上下級之間至關重要。沒有法定的資源就不