權力是無須透過法定程式或形式便可以產生影響力的，但不具備強制性。（詳見《黨史商鑑》第14章）

對法定權力的敬畏不僅僅緣自人性中趨利避害的本能，更多的是傳統文化沉澱的審美取向。在通常情況下，那些公然挑戰法定權力的做法是不被人們欣賞的“不識時務”的魯莽之舉。除非被逼無路，沒有人會選擇和法定權力對抗，人們更習慣於在法定權力約束下尋找可以適應的生存空間，也就是所謂的“上有政策下有對策”。

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迷途的羔羊（2）

四、處世技巧重於職業技能

在我們的國度，數千年封建文化對現代人的影響是客觀存在的和不容迴避的。在這種相對封閉、以農業經濟為主體並且自成體系的文化中，“官本位”始終左右著人們的思維。在“官本位”思想之下，始終盛行著這樣的觀念：處世為本，專長為用。也就是說，實現人的社會價值之決定性因素，是處世的能力，而不是某種專業技能。這種思想在今天被演繹為一個形象的詞語——“混”；人們習慣於把某人的職業狀態稱之為“混得如何如何”，而不是“幹得如何如何”。即便是在作為社會主流的職場精英們的話題中，也常常熱衷於交流處世的技巧，而不是職業的技能。

這是缺乏現代商業文明底蘊的表現，背後更深層的原因是在文化轉型的特殊時期人心深處的困惑和迷茫。

在上述四種“負面”成分之下的社會人文背景無所不在地影響著普遍的組織行為，許多看似先進的管理理念或變革主張，都會因此被化解得面目全非。

因此，要想在這樣的人文背景之下把一個企業締造為健康高效的組織，就必須輔之以強勢、清晰、具備說服力和建設性的座標體系，使員工的組織行為找到明晰的參照，擯棄文化背景中的種種“負面”成分；否則，對企業的主張或意志的片面倡導就會蒼白無力，甚至被演化成為員工的笑柄或者在實際上淪為被邊緣化和虛偽化的境地，從而使企業的戰略實施大打折扣。

這個座標體系必須對員工的組織行為產生強勢主導作用，使員工清晰地認識到在這個座標體系之下如何對待自己的工作和言行。

由此可見，這樣的座標體系關係到組織行為的方方面面，說到底是一個對員工創造的價值及其價值創造能力的綜合評價體系。

這個體系相應地包含兩大組成部分：

第一部分為基於責任鏈和成果導向的績效考核。其旨有三：

一是強化員工的“價值交換”意識，使之認識到自己獲得的報酬源自為企業創造的實際價值。換言之，企業支付薪酬的目的是換取（員工創造的）價值，而非員工本身。在“價值交換”的概念之下，意味著員工的學歷、證書、履歷等等，都僅僅是其價值創造能力的“證明”，僅用於確定其入職資格時的參考；如果後來的工作實踐表明，該員工不能創造與這些“證明”相對稱的價值，那麼，它們就沒有任何意義。換言之，這些“證明”只能作為進入某個企業或職位之門的鑰匙，一旦進門之後，它們就失去了意義，唯一的辦法是用員工自己創造的價值來換取報酬。這是一種真正意義上的公正。因為企業的價值歸根結底要靠員工來創造。如果員工不能創造應有的價值，企業便不可能有生存的空間。員工價值創造的主要表現形式是他所提交的工作成果。

二是給員工的工作成果以客觀公正的評價，並據此儘量精確地支付其報酬。因此，對員工績效的考核必須與員工的當期收益直接掛鉤。所謂“當期”，可以是一個月，也可以是一個季度，各個企業可視實際需要而定；所謂“收益”，可以是月度績效獎金，也可以是季度獎金，甚至可以是一週或半年一次計發的獎金。但不能是“工資”，因為工資是不能剋扣的。

三是在考核的過程中要明確各個主體的責任，並使各個主體之間的責任形成一個相互關聯的鏈條，本書稱之為“責任鏈”。責任的缺失或混淆是現代組織管理的大忌，無論這種缺失或混淆是在披著如何光鮮的外衣下發生的，比如所謂的團隊精神。有一個基本的原則是，如果對一件事情誰都可以負責任，就等於誰都可以不負責任。

第二部分為基於精神穹宇的能力素質模型。透過這個模型來明確告訴員工：

●哪些言行是企業倡導的，哪些言行是企業反對的。

●如果員工要在企業內得到發展，需要從哪些方面做出努力。

透過這個模型的引導，使員工在言行修正和綜合素質提升方面有明晰的參照或方