做卡車租賃的GE合資公司中有點小股份。此外還有沃倫·巴菲特的例子，激進人士要求他脫離可口可樂公司的審計委員會，因為他佔有比較大的股份。

除了這三位人士之外，誰還能夠在這些關鍵的委員會中更好地代表股東的利益呢？一位教授？會計專家？慈善基金會的負責人？股東們真的希望，公司的總裁們對那些拿董事的薪水來彌補自己財務缺口的人負責嗎？那種型別的董事通常不會去挑剔什麼毛病—他們往往躲避尖銳的問題，只希望自己能夠重新獲得任命。

我們不能忘記，董事會的存在是為了支援、引導和挑戰管理層。假如《薩班斯…奧克斯利法案》最後會讓董事會充滿了敵意，那將是不幸的。董事會成員也永遠不能忘記，他們的主要職責是讓公司更好，他們本來應該幫助那些經理人，而不是捲入你死我活的鬥爭。

最後要說的是，優秀的董事應該滿足四條簡單的原則：良好的品質，常識，正確的（特別是對於人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。

法律都是好意的，但是要把法律的精神輸入到公司自己的血液裡，就需要人、文化、程式、控制和強大的董事會。

在哥本哈根舉行的歐洲經理人早餐會上，我與30名來自斯堪的納維亞地區的跨國企業的人士會面，有人提出：

我要調到西部非洲的業務部門去，但別人告訴我，在那個地區，有40％的員工或者他們的家人感染了艾滋病。我該如何處理這樣的問題？

老實說，我還沒有遇到過如此為難的問題。

不僅如此，另一位與會人士、來自某消費品公司的總裁隨後直說，“我剛從我們在非洲的業務部門回來，那裡的感染率接近60％。”

在這種情況下，公司領導應該怎麼做？公司又該怎麼做？

正是在面臨社會問題的時候，公司的盈利及其良好的文化能夠聯合起來，真正發揮自己的作用。在本書開篇，我就講過，贏是偉大的，因為它能給人們帶來快樂、創造力和慷慨大方。

那只是泛泛而談，現在的問題才是現實的。

這位提問題的經理人是為一家非常賺錢的石油公司工作，我也能感受到，他其實是想做些事情的。他也有這個能力去做，因為他的公司在盈利。他可以給員工開辦有關艾滋病知識的培訓，提供醫療裝置，為病人補貼昂貴的藥費。他能夠改善數百人的生活，我也敢打賭，他的確這麼做了。

贏的公司總是在回饋社會。

在GE的全部員工中，有5萬多名積極的社會志願服務者，他們每年要參加4　000個專案，給世界各地的學校當輔導員，為窮人提供義務服務。由於GE志願者的努力，匈牙利的某些小鎮、雅加達的貧民區與辛辛那提的市區學校都出現了喜人的社群服務專案。這些事情不但對那些受到幫助的人有重大意義，對那些做好事的人也同樣有益。在街區參與志願者服務以後，他們感覺自己在辦公室裡的工作變得更有動力和意義。

在斯洛伐克，美國鋼鐵公司收購了一家位於科希策，有萬名員工的企業。2002年，克里斯·納維塔接手管理工作。那個城市位於該國的貧窮地區，失業率高達23％。克里斯及其團隊所繼承的是一家嚴重虧損的國有企業。然而，在輸入了6億美元新投資和艱苦的努力之後，他們把那家工廠變成了高度盈利的企業。同時，他們還把自己的時間和金錢獻給了科希策，參與了許多的捐助專案，包括在當地的兒童醫院建立腫瘤治療部門、改造小學教室、給學生們提供計算機、援助幾家孤兒院以及為盲人提供便利裝置等。

2004年年底，亞洲國家發生海嘯之後，世界各國的企業界提供了大量幫助。幾天時間裡，許多優秀的企業及其員工捐助了數十億美元的現金和物資，幫助受災地區的人民重建家園。那是最偉大的慷慨。

我不是在這裡宣講母愛或仁慈，或者朗讀公司的年度報告。這只是那些優秀企業實際上正在做的事情—他們回報社會，讓每個人都能被惠及。

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問題無處不在（6）

下面的問題是在倫敦舉行的3　000名經理人大會上，主持會議的記者先生給我提出來的：

你打算參與政治嗎？

簡單地說—永遠不會。

這倒不是說我不感激政府。我們都應該感謝那些公務人員，他們保衛了國家的安全，以自己畢生的力量抗擊著恐怖主義。此外，政府還提供了一個健康社會所必需的各種服務—學校、醫院、警察等。