生產量的資源。

儘管如此，經驗曲線對每一個公司來說都是有價值的，即使是對那些不能夠增加產量的公司也是如此。經驗可以間接地獲得，如透過讀書、看影片材料，或者受有經驗的人的“指導”。或者，公司可以僱傭本行業經驗老到的工人（儘管這樣做須為他們支付高額的薪水）。此外，當前缺乏經驗的公司可以利用革新技術生產出新的產品，改變市場偏好，使自己對手的經驗過時。

實踐應用點睛

§ 鼓勵員工，讓他們把工作看成是一種積極學習的體驗。

§ 判斷什麼時候不適合於增加產品產量——如果需求量固定的話，增加生產量將會導致浪費。

§ 弄清楚員工離開你的公司的原因，避免大面積員工的流失。

§ 除了在工作中獲得直接經驗以外，為員工們提供獲得間接經驗的機會（如透過讀書和接受教育等）。

txt小說上傳分享

理念24 僱員—顧客利益鏈

美國西爾斯百貨公司（Sears）把僱員的表現和公司的業績直接聯絡起來，這為我們提供了極好的例子。僱員—顧客利益鏈（服務利益鏈的變體）使得因果關係極為清楚。透過讓僱員們瞭解他們的行動意味著什麼，從而改變他們的思維方式，以及如何看待他們獲得的結果。

理念

管理者傳統的做法是隻看重結果。然而，這種衡量方式已經成了過去。如今對市場管理的要求是強調價值驅動因素（商業活動中顯示出巨大差異，能給顧客提供最大利益的各個方面）的管理。在這些價值驅動因素中，員工流動率、員工滿意度、及員工生產率極大地影響著顧客的滿意度、收益的增長和利潤率。這點在下面服務利潤鏈中得到了強調。

20世紀90年代初，總部在美國的西爾斯百貨公司的高階執行官們認識到，未來的業績不僅僅靠出臺不同的策略或調整市場計劃來取得。在遭受巨大損失以後，他們開始關注以下三個問題：

§ 員工在西爾斯百貨公司工作的感覺如何

§ 員工的行為如何影響到顧客的購物經歷

§ 顧客的購買經歷如何影響到公司的利潤。

他們對10％的員工做了調查，看他們認為每出售1美元的商品能獲取多少利潤。平均答案是48美分，然而實際上只有1美分。這就需要強調員工們，特別是一線的員工們，更好地對決定利潤的因素進行了解。西爾斯的做法是，發展僱員—顧客利益模型（ECPM），使其中的因果關係清晰化。因為這樣僱員們能更好地看到自己行為的含意，它改變了他們的思想和行為方式。這也在底線績效中反映了出來。

西爾斯的做法是基於三個方面的目標來制定一套措施，從而創造一種僱員—顧客利益模型（它是服務利益鏈的一個特殊的版本）。這三個方面的目標是使西爾斯成為卓越的工作場所、購物場所和投資場所。

對於200名西爾斯的高層管理人員來說，對員工的激勵方式基於總績效指標（TPI）——包括經濟的和非經濟的措施。

§ 三分之一的是給員工的措施——對工作和公司的態度

市場管理是對價值驅動因素

的積極管理。雖然很難界定，

但它們對你的未來有著直接

的影響。

圖表：服務利益鏈（SPC）

§ 三分之一的是給顧客的措施——顧客的印象和顧客維繫度

§ 三分之一的是經濟方面的措施——資產收益率、營業毛利和收入增長。

基於僱員—顧客利益鏈的原因，西爾斯的管理人員按照12條標準來錄用、提拔和考核員工：

§ 顧客服務導向

§ 主動性與緊迫感

§ 商業知識和文化水平

§ 解決問題的能力

§ 發展合作人員，重視他們的想法

§ 團隊合作技能

§ 雙向交流的技能

§ 重視多樣性

§ 授權的技能

§ 人際交往技能

§ 領導變革能力

§ 是否誠實正直。

這些標準可以歸納為三個方面：對顧客的熱情，領導水平，和增值服務。

實踐應用點睛

§ 為管理人員和市場專業人員挖掘機會，讓他們分享顧客資訊。人力資源部門的資訊可以起到激發人們