因此和天汽合資後，豐田還是四處活動，“想再攀高枝”。　豐田向來就認為只有與中國的一汽、東風和上汽這“三大”汽車集團合作，才能得到政府更多的支援。正如服部所言，中國汽車企業的集團化肯定是發展方向。

天汽以前在管理上的僵化體制也嚴重影響了豐田與天汽合作的積極性。豐田與天汽的合作其實一直都不很順利。天汽發展過程中，一直存在較大的資金缺口。沉重的企業負擔，加上銷售體制老化、經營機制不靈活等弊端，募集的資金又杯水車薪，使得業績連年下滑。豐田高層明確表示，天津夏利的傳統體制已經是既成事實，這是我們的遺憾。張富士夫也在“夏利2000”下線儀式慶祝酒會上的講話中表現出了不滿：作為夏利2000原型的NBC2車型，是擁有各項先進效能的豐田的得意之作。今天在這裡，透過和天津汽車的合作能把夏利2000送入中國市場，我們感慨萬千。也非常希望天津汽車的各位能夠靈活地接受新想法、新思路，推進改革的程序。

電子書　分享網站

21世紀：更遠更自由（1）

21世紀，中國市場的巨大潛能和戰略意義使豐田意識到，如果自己繼續堅持其保守政策，不進行根本的戰略性調整的話，將面臨著在中國市場被“邊緣化”的危險。張富士夫上任後第一年，豐田開始調整其中國發展策略，豐田這樣闡述他們的意圖：“如果在中國市場取得成功，就意味著豐田公司向全球化走出關鍵的一大步。我們的目標是成為中國市場第一。”豐田的策略首先是機構重組：原先的豐田中國事務所一分為二，一部分保留為中國事務所；另一部分劃歸為新組建的豐田汽車（中國）投資有限公司。新成立的公司是個實體，註冊資金3；000萬美元，負責豐田在華所有合資企業的經營。這意味著豐田開始重視在華企業的實際利潤。

在這種背景下，豐田在2001年上海國際汽車展上打出了“更遠，更自由”的口號。不難看出，豐田的新口號的確具有雙重意思。從表面上看，豐田是想告訴人們，駕駛著一輛滿載高新技術的豐田汽車，你可以走得更遠，也可以得到更多的自由；但更深層的含義則不明而喻，豐田最早進入中國，但直到今天依然沒有走出多遠，實在有點坐不住，希望在中國入世的大背景下，與中國的合作可以走得更遠一些，在中國的發展可以更自由一些。從豐田為轎車專案苦苦熬了6年的經歷上看，其新口號也意味著：只要給我寬鬆的環境，我可以走得更遠，佔有很大的市場份額。

這時，豐田對中國汽車市場也寄予厚望。其社長張富士夫曾多次表明：“中國在豐田的全球發展戰略中具有重要的地位，中國入世後，市場發展潛力更大，前景更好，因此，豐田在中國的發展戰略也會進行適當的調整，併為此制定了一箇中長期的發展計劃，其核心是在中國市場增加汽車品種，佔據更大的市場份額。天津豐田總經理長谷川補充說，“我可以舉一個例子，豐田剛進入美國市場時與中國目前的狀況有些相似，當與其他汽車公司相比，豐田仍舊很晚，但當我們一旦確定要現地生產，各種生產準備條件成熟，那麼速度就會很快，現在豐田已經在美國做到了所有國外品牌中第一。”

中國是世界上潛力最大的一塊市場，的確值得豐田期待。

國家統計局的資料表明，2002年國內生產總值躍上10萬億元的新臺階，同比增長近8％。中國經濟總量已躍居世界第6位，在發展中國家排名第一。2001年我國人均國內生產總值已達到900美元，部分發達地區已超過3000美元。城鄉居民儲蓄存款餘額已超過8萬億元。購買力的提高極大地刺激了汽車市場：1998年中國轎車市場中30％是個人購買的，而1999年私人轎車佔中國轎車市場的比例已達到55％。這充分說明了私人購車已成為中國汽車市場消費的主流。2003年轎車總產量突破了180萬輛。在經歷了2003年的幾何增長後，2004年中國汽車銷量也增長了15％。

但是豐田的市場增長不盡人意。

在日本本土，豐田目前佔據近40％的市場分額，雖然位居日本的老大，但實際上豐田近年來已經在本土丟失了不少份額。張富士夫認為，受起源於美國急劇的全球性股價下跌以及無休止的通貨緊縮的影響，日本經濟仍然處在一種非常嚴峻的形勢之中。況且日本本土市場有限，豐田的眼光肯定要向外看的，抓住海外市場才是豐田的主導戰略。

守住北美市場並不容易。北美市場無疑是豐田海外市場的重中之重。近年來，豐田的確在北