珍藍航，仿照美國西南航空低成本運營。儘管澳元脆弱而且油料昂貴，可是它急速成長，降低了機票價格，使乘坐自己的航線的人數翻倍，到此時它的一個境況不佳的競爭者甚至還要求購買這家公司。 這還不是前幾年唯一的新投資。20世紀90年代後期，我們為了整合維珍品牌做了很多事情，我們已有了基於“品牌投資”這個概念的清晰戰略。不是許多分公司的聯合企業，維珍已經成為在不同領域投資的投資商。所以我們謹慎地選擇商業領域，努力為這些領域引入更多的競爭來給消費者帶來利益。然後我們找好的合作伙伴和管理層帶領業務前進，最終目的是讓它們能夠靠自己獨立存活，就像維珍唱片和維珍電臺所做的那樣。我們也把注意轉到自己是否能在其他領域有巨大影響。這年中大約有250天我都在環遊世界，試圖讓維珍成為世界上最受人尊敬的品牌：不必最大，但要最好。我們也在英國和國際層面上建立了一個偉大的管理團隊，他們能在所有業務充當我們的耳目，所以前幾年新的投資以非常快的速度成長。“維珍活力”已成為世界第三大的連鎖健康俱樂部；在“9？11”事件前我們的網站擁有了五百萬顧客；維珍移動是歐洲成長最快的行動電話公司，在那個不幸的日子，就要和Sprint公司達成協議將我們的移動服務提供給美國公眾；零售業務和維珍其他業務幫助維珍移動在2002年前就贏得了大約兩百萬使用者，這些統一在同一個品牌下的業務的成功大大增強了我們的信心，我們的戰略是正確的。 但是9月12日早上我們聚集在我荷蘭公園的家中都很憂傷，所有的維珍高層都來了，諷刺的是維珍航空沒有人到。維珍航空總裁史蒂夫和他的管理層已經啟動了微機處理程式，開始對整個業務進行72小時緊急檢查，在週五前向我們提供應該做什麼的建議。由於穿越大西洋航線的關閉和旅客的突然減少，維珍航空每天要損失一百五十萬英鎊。那天早上我同英航的新老闆羅德？埃丁頓交談，他告訴我英航每天損失八百萬英鎊。我建議我們一起向政府申請一旦美國領空重新開放，我們可以得到協助。他直接的回答大大鼓勵了我：“太棒了，朋友！下週初我就給你電話。”英航比我們處境更糟的事實並不能安慰我們幾個人，列出我們面臨的問題，顯然我們在不同公司有足夠的現金讓我們撐過最困難的時候，可是維珍航空潛在的黑洞必須儘快填補。另一個不確定性是我們的競爭者。我們知道布魯塞爾的薩比那航空和澳大利亞的安塞特航空將被政府託管，它們會有何變革？ 聽說恐怖襲擊後，我檢查的第一件事是我們認識的人是否捲了進去。曾經為維珍航空服務的弗朗西斯在那個春天搬到紐約去和她的未婚夫成婚，就住在世貿雙塔附近。她正在幫助我們完成維珍移動和Sprint的生意。我們同她三天失去聯絡，後來才發現當第一個塔樓倒下時，她正在世貿中心附近的車上。幸運的是，我們其他的所有親戚朋友都打電話告訴我們，一切安好。然而對其他人不是這樣，坎特的主席霍華德打電話給我，他們在這場悲劇中失去了上千名員工。週五晚上，他們打電話給威爾，需要緊急運送悲傷的親屬去紐約，但是他們的這個業務已經癱瘓了。週六早上我們表示，只要他們需要，我們將盡可能多地運送人員飛越大西洋，畢竟他們比我們糟糕得多。霍華德那天下午給我打電話表示感謝，他經歷著地獄般的日子，沉浸在失去絕大多數親密同事的痛苦中。“謝謝你為我們所做的一切，”他說，“對坎特的每個人來說這意味著很多。”我感到尷尬，我們能做的已經太少，尤其當我在他的充滿感情的電話後知道他自己的弟弟加里也死於這場毀滅性的攻擊。 這個週末，我們為類似的危機準備的計劃首次啟動。維珍航空的團隊非常好地估算了英美之間的“市場損失”並草擬了一份危機方案。這裡面也有些讓人心痛的東西：航空公司在英國的一千兩百多個職位將消失，但是他們盡力保證了其他上萬份工作的安全。最重要的是，他們將波音747之類的大飛機轉到蓬勃興起的非洲航線，將稍小的空中客車放到北大西洋航線。我們在週日早上啟動了重組計劃，並在週一通知了員工，我將永遠不會忘記當他們聽到這個訊息後就開始工作時表現出的善意和職業素養。雖然接下來的幾個月處境困難，但我們已經在第一個星期就準確的預見：到聖誕節前，維珍航空顯然可以度過最困難的時期存活下來。我們打造瞭如此優秀的團隊，直到“9？11”前我們還在盈利，我現在最擔心的是士氣高漲的員工如何面對被迫的裁員。 我們還有另外兩家航空公司，布魯塞爾的維珍捷運和澳大利亞的維珍藍航，它們獨立運營，其中一個還在