2003年，非典爆發，一時間滿城人心惶惶、人人自危。往日門庭若市的商場大街這時卻門可羅雀。豫園商城也沒能倖免，當年，豫園商城淨經營現金流只有9　000萬元，以年均投入產出來看，頂多是收支平衡。

然而災難總有離去的一天，既然是優質企業，就不怕短暫的困難。即使在2003年業績不理想的情況下，因為前期現金儲備足夠，在復星的主持下，豫園商城還是出資三億元參股了德邦證券，購得30％的股權，而復星集團旗下的產業投資公司則出資兩億元，獲得20％的股權。同年，豫園商城還配合復星的金融戰略出資2　300萬元認購上海銀行股權，當年淨投資現金支出三億多元。

此後，豫園商城的產值逐年上升。非典結束後，豫園商城的現金流暴漲到兩億元，當年又同復星共同參股招金礦業，出資1？7億元獲得21％的股權，復星旗下的另一投資公司則以1？6億元的資金獲得20％的股權。

豫園商城在鞏固零售業的同時，身份角色也在發生變化，郭廣昌透過豫園商城，更容易操作對零售行業的產業併購。除了零售行業，金融投資和產業置地也是豫園商城近年來新的產業動向。

同樣是在2003年，豫園商城還與復星商業公司、豫園房地產開發公司共同收購了上海城隍廟廣場。

收購的腳步一旦邁開，就不會輕易停止。豫園商城在2005年現金流3？5億元，接著又出資3　000萬元認購德邦證券股份，加上此外的部分土地購置活動，當年淨投資現金支出6　000萬元。這些投入在2006年收到了回報，豫園商城在這年純收入9　500萬元，並將前期收購的物業資產轉手出讓，年內賣出上海城隍廟廣場，收回投資現金6億元。

明眼人都能看到豫園商城的價值，但為什麼郭廣昌就能捷足先登呢？因為復星收購豫園商城是以非流通股作為收購物件的。非流通意味著風險的增加，因此很少有人問津。同時，非流通股的價格也大大低於市價。儘管2006年公司為了獲取流通權又追加了一定數額的現金，但即使加上這筆錢，收購價格仍然低於市價。承擔風險，獲得超額利潤，豫園商城的收購對映出郭廣昌高人一籌的投資謀略。

一年之後，郭廣昌如法炮製，完成了對友誼股份的收購。先和友誼股份大股東友誼集團出資4億元合組上海友誼復星控股有限公司，友誼集團佔新公司股份的52％，復星集團佔48％。隨後，友誼復星與友誼集團簽署股權轉讓協議，受讓友誼集團部分股份，友誼復星成為友誼股份大股東，對友誼股份運作宣告完成。

第61節：劫後重生：整合出擊（13）

透過這兩宗如出一轍的收購，復星在零售業“與狼共舞者”的角色性格初步形成，和國外零售巨頭對抗，需要的不僅僅是膽量，更需要過人的智慧。

錦囊：整合求勝中國任重道遠

“不能打敗你，就整合併購你。”

面對當前國內零售企業多而小的局面，面對外資企業的“分食運動”，國內零售企業迫切需要重新整合，以便在短期內建立與外資企業相抗衡的商業旗艦，即整合現有的商業資源尤其是國有商業資源，變分散經營為連鎖經營，變相互間惡性競爭為戰略聯盟或策略聯盟。

在郭廣昌看來，有時候收購比戰勝對手更具可行性。就像豫園商城這種老字號零售企業，其生命力依然強勁，而且贏利空間很大，而其股權分散，收購起來更容易。從另一方面來說，中國零售企業整體不成規模，和國外零售巨頭相比，顯得勢單力薄。只有透過整合，才有能力抗衡外商的猛烈衝擊。

外資企業的產業蠶食是透過併購國內零售企業實現的，這種方式日益成為他們在中國進行戰略佈陣的重要手段。同時，中國零售業自身也在尋求整合突破，以此對抗外來者的強力衝擊。

近幾年來，隨著國內零售業一波波整合大戰旗鼓喧天，整合求勝的步伐越走越明朗。王府井百貨宣稱將醞釀向全國擴張；物美集團收購了新華百貨，加快拓展西部市場；蘇果超市、銀座等區域連鎖企業不斷開拓市場。外資也非等閒之輩，面對國內同行的整合急行軍，他們也在秘密謀劃。家樂福、沃爾瑪紛紛加快在中國的開店速度。

透過這一系列的規模化商戰，可以明顯地看到一個趨勢，那就是不管是國內的企業還是外資企業，受到中國零售市場這塊大蛋糕巨大潛力的推動，都明顯加快了擴張步伐，都想成為這輪擴張中的“領跑者”。

在分析中國零售業整