0年代成為管理口號，但是數十年來，在高瞻遠矚公司裡，這一觀念早已深入人心，在某些案例中，這種情形甚至超過1個世紀。例如，普洛科特和甘布林運用持續改善的觀念可以回溯到19世紀5O年代！麥克奈特在1910年代，把這一觀念引進3M的日常運作；馬利奧特1927年開設第一家麥根啤酒小店後不久就採用這一觀念；帕卡德從4O年代開始就一再使用“不斷改善”這個名詞。

我們的研究結果明確支援不斷改善的觀念，但不是把它當做某種方案或流行的管理方式。在高瞻遠矚公司裡，不斷改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，並且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿，高瞻遠矚公司更進一步把自我改進的觀念大大推廣，不限於程式的改善、它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養上投資，代表應用新構想和新科技。簡單地說，就是盡一切力量，使公司在明天比今人更強大。

＞＞永不滿足的機制你很可能產生這樣一個印象：高瞻遠矚公司並不是個安逸的地方，這正是你應該有的印象。

安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設定強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。

高瞻遠矚公司就像偉大的藝術家或發明家，永不自滿，蓬勃成長。他們明白，滿足會帶來自滿，最後導致衰敗。問題當然是如何避免自滿，如何在公司成功或成為本行業的老大後自我維持紀律，如何維持公司的活力，靠著從內部燃起的熊熊烈火驅策員工繼續前進，永不滿足，始終追求改進。

寶潔的杜普利思考的就是這些問題。寶潔力爭上游，在20世紀初取得顯赫地位之後，他擔心公司可能變得快樂和自滿，他該怎麼辦？他可以四處活動，苦口婆心地宣揚維持紀律的重要性，可以寫短文和小冊子，說明自滿的危險，可以親自和公司上下的經理見面，讓他們深深瞭解變革和自我改進的真正價值。但是，杜普利知道，公司不只是需要推動改革、迎接未來的良好意願，他更希望找到有約束力、能夠推動內部持續改革的東西。

因此，1931年，他欣然回應營銷經理邁克爾羅伊提出的強烈建議，亦即創立品牌管理結構，允許寶潔的品牌直接和公司的其他品牌競爭，就像不同公司的產品競爭一樣。寶潔擁有最好的人才、最好的產品、最好的營銷力量，為什麼不讓寶潔內部最好的東西之間互相競爭呢？如果市場不能提供足夠的競爭，為何不創造一種內部競爭制度使任何品牌都不能以既有的成就自滿自安呢？品牌管理互相競爭的制度在3O年代初期實施，成為寶潔從內部刺激變革和改進的強力機制。事實證明，這種制度極為有效，因此，最後幾乎每一家美國消費品公司包括高露潔在內都模仿採用，只不過高露潔是在將近3O年後才這樣做。

這裡的重點不是成功的公司一定要創造內部競爭，以保持公司生機勃勃，重點是應該建立某種永不滿足的機制，對抗自滿頑症——這種疾病不可避免地會影響所有成功的組織。內部競爭是這種機制的一種，但不是惟一的一種。我們發現高瞻遠矚公司有很多種不同的機制。

1950年代默克採取了一種策略：在產品成為低利潤率的普通商品後，故意讓出市場佔有率，籍以迫使自己創新發明，獲得增長和繁榮。摩托羅拉運用和默克類似的“創新或死亡”機制，加上廢棄佔銷售比重高的成熟產品，迫使自己用新產品填補差額。摩托羅拉在電視機和汽車收音機上採取了這種做法（董事長羅伯特·蓋爾文把美國廠生產的最後一部汽車收音機放在自己的桌上，提醒自己摩托羅拉是“以高科技先鋒的身份重新創立”的）。摩托羅拉應用一種叫做“科技地圖”的機制，填補放棄成熟產品所造成的缺口。科技地圖是一種全面的工具，標出自己在科技上比競爭對手進步的地方，並且標明未來10年預期的市場需求。

通用電氣採用一種叫做“動腦會”的程式，把內部的永不滿足制度化。先由員工各自組成小組，討論有什麼改善的機會，並提出實質的建議，上級經理不能參加討論，但必須當場在整個小組面前對建議做出決定——不能逃避、躲藏、迴避或拖延。

波音採用一種我們稱之為“敵人觀點”的規劃程式，為自己創造不安的感覺。做法是指派經理人，假設他們是替競爭對手工作，以消滅波音為目標發展戰略，對手會利用波音的什麼弱點？對手會依靠什麼優勢？什麼市場可以輕易地侵佔？然後，根據他們得到的答案，波音應如何應對？