1日，寶潔公司宣佈一個宣告，超出勞工界和工業界日常關注的事情，就是向公司分佈在美國3O個城市的工廠和辦公室員工提出穩定就業的保證。這種劃時代的宣佈表示，在美國工業裡，首次有一家美國最大的公司保證數千名員工全年可以穩定就業，而不論業務是否出現季節性的衰退。

杜普利在描述這種決心時解釋說：我們喜愛嘗試不實際和不可能的事情，好證明事情不但可行，而且可能實現——最重要的是這種事情必須正確……你會做你認為正確的事情；如果事情運作順利，你會放手行動；如果事情大大成功，你就典當家產，全力以赴。

相形之下，高露潔在整個歷史中，在推出新穎、大膽、創新計劃方面所顯示的首創精神就遠比寶潔少多了。就以直接同零售商交易這件事來說，高露潔發現自己一再落在寶潔之後，陷在追隨領袖的被動模式裡。（我們會在後面的章節裡，更深入地探討寶潔和高露潔之間的差異。）

笑傲因素我們的一位研究助理發現，高瞻遠矚公司似乎有一種近乎自傲、信心十足與傲慢的自信，我們把這種情形叫做“笑傲”因素，在神話的詞彙裡，或許可以把這種情形當成好比嘲弄諸神。

要制定膽大包天的目標，需要某種程度的非理性的信心。決心獻身研製波音707或747是不合理性的；IBM研製36O系列大型電腦談不上慎重；身為一家制造肉攤磅秤的中型廠商，自稱是國際商用機器公司，也稱不上謙遜；創設迪斯尼樂園不是謹慎的行為；宣稱“我們要讓汽車大眾化”也不謙虛；對菲利普·莫里斯這家香菸工業裡的弱小廠商而言，和雷諾菸草對抗幾乎是愚不可及；一家小公司宣稱要以改變日本產品在世界上品質低劣形象的目標為己任，幾乎可以說是荒謬絕倫。

這其中隱藏著高瞻遠矚公司背後令人發狂的矛盾。

膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來還膽大包天。高瞻遠矚公司不認為自己大膽行為是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。

我們拿爬山做比方。想像你看著一位攀巖者沒有使用繩索攀登陡峭的懸崖，如果他摔下來，一定會死掉。對於不知情的旁觀者來說，攀巖者看來即使不是愚不可及，也算是大膽而冒險。但是，假設攀巖者攀爬的是他顯然做得到。完全屬他能力可及的巖壁，從攀巖者的觀點來看，只要有適當的訓練和專注精神，他就可以毫無疑問地攀上巖壁。對他來說，攀巖並非太冒險。他知道掉下去會死掉的想法只會更刺激他，他對自己的能力有信心。高瞻遠矚公司制定膽大包天的目標時，很像這位攀巖者。

＞＞目標，而非領袖我們希望強調，此處發生作用的主要機制不是魅力型的領導。讓我們回到登月任務的例子。我們不能否認肯尼迪總統有著魅力型的領導風格，我們也不否認他在這方面功不可沒，因為他認真地提出了這個有想像力的大膽目標，要在6O年代結束前把人送上月球，再安全返回到地球來。但是，在刺激進步方面，肯尼迪的領導風格不是主要的因素。肯尼迪在1963年遇刺身亡，不再能夠敦促、推動、鼓舞和“帶領”美國人登陸月球。在他死後，登月任務是否變得比較不能振奮人心呢？是否嘎然而止呢？月球是否不再為美國提供推動全國的奮鬥力呢？當然不是！登月任務一旦提出，任務本身之美就在於有能力刺激進步，而不管是誰當總統。登陸月球時尼克松總統在位，難道就不如肯尼迪在位那麼令人激奮嗎？絕非如此，目標本身已成為推動和激勵的機制。

我們回頭再看看沃爾瑪董事康恩的信。他在1992年1月10日寫這封信時，沃爾頓正在和骨癌搏鬥，壽命只剩最後幾個月，到這一年的4月5日便溘然長逝。但是，就在沃爾頓的健康急速惡化時，康恩卻表示“對沃爾瑪會達到目標”具有十足的信心。在我們寫下這些話時，沃爾瑪是否能在公元Z000年時成為年銷售額125O億美元的公司，仍是未定之數，但是，即使沃爾頓魁力型的領導風格已經不在，這個目標仍然存在，像磁鐵一樣牽引著公司向前進。沃爾頓定下這麼膽大包天的目標，留下刺激公司進步的強大機制，顯示目標已超越領袖的魅力。

目標也超越了波音的領袖。在促成波音投身研製747噴氣式客機方面，艾倫的確擔任了關鍵的角色，但是，目標本身變成了推動大力前進的刺激力，而不是艾倫在刺激進步。事實上，艾倫的繼承人威爾遜在1968年成為波音公司總裁時，747還在開發階段。這隻大鳥初期銷售緩慢，以致公司必須為生存而奮鬥，但還不是幾乎致