事，但是，把意圖轉化為具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而己。

我們發現，有些組織通常都有偉大的意圖和鼓舞人心的夢想，但是，它們沒有采取關鍵的行動，把意圖轉化為有形的辦法。更糟的是，它們經常容忍違反崇高志趣的組織特質、戰略和戰術，因而產生混淆和嘲笑的態度。在滴答作響的時鐘裡，器械和機制不會彼此摩擦，而是同步運作、彼此配合，以便儲存核心和刺激進步。構建高瞻遠矚公司的人，在戰略、戰術、組織制度、結構、獎勵制度、建築藍圖、崗位設計——在一切事物上——都尋求配合。

＞＞CEO、經理W

和創業家明燈我們和實際工作的經理人合作時，發現把我們研究所得的所有關鍵構想整理出來，成為一個整體結構，可以讓他們在診斷和設計自己的組織時，當作觀念上的指引。

我們的結構有兩個層次，如圖4。1所示。結構的上層包括前面章節討論過的要素，即有造鐘導向（見第2章）、陰陽的象徵（第2章“插曲”部分）、核心理念（見第3章）和追求進步的驅動力（見本章前面的討論）。你可以把上層想成一組無形的指導方針，是成為高瞻遠矚公司的必要條件，但是，不管這些無形的因素有多重要，都不足以造就出高瞻遠矚公司。要成為高瞻遠矚公司，必須把這些無形的東西轉化成為整個結構中的第二層，這一點是大多數公司不�