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陽光人壽雲南分公司的楊梅同樣有著驕人的過去。2000～2008年第六章陽光新勢力。

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她在“國”字號的國有保險公司工作了8年，其間她只花一年時間便成為銷售精英。8年時間裡，楊梅共獲得：連續6年雲南省銷售精英；連續7年昆明市銷售精英；2年全國精英等眾多榮譽。然而在陽光文化的感召下，她選擇了陽光保險。她的理由是陽光人壽有著自己獨特和原創的企業文化，它的活力和發展潛力也是吸引楊梅來陽光的理由。陽光人壽自進入雲南以來，以飛一樣的速度鋪設著三級機構，用人為賢、嚴謹認真、高效高速的企業制度使楊梅發生了變化。在進入陽光人壽之後，她成為陽光人壽的營銷員團隊隊長，第一年個人就完成標保近13萬，團隊3個月業績達85萬標保，規模保費100多萬。

公司文化在這裡表現出真實的力量。

對於公司文化，正如張維功說的那樣，商業教科書裡有多種定義。

而在陽光保險，陽光文化體現為人與人之間在這個特定群體中的相互關係和精神力量。這種精神力量最初以工作作風和精神在公司的核心高管身上體現，然後透過他們的身體力行和傳播，成為整家公司的共同價值觀和追求，形成公司的特有氛圍。在陽光保險的文化氛圍裡，人人爭先，積極堅持以公司和客戶的利益為追求點，把個人的利益點放在其次。從而使得公司進入良性運營的狀態，並很快在競爭中勝出。

當陽光保險最基層的員工在日常工作裡表現出這樣的行為模式時，在差異化的競爭中，一家屬於未來的保險公司，儼然成形。

很清楚的是，在社會價值觀極度多元化的當下，優秀公司的文化獨立成篇，形成整個社會的主流價值觀，這是商業力量對中國社會進步的重要貢獻。這家新興公司的成績，也正是因為這種先進的公司文化而誕生的。

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陽光模式（一）（1）

勇敢者的探索遊戲海爾集團董事局主席兼執行長張瑞敏在公司內部舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，他提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題：“你們說，如何讓石頭在水中漂起來？”

“把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。

“把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”

“做一塊假石頭！”大家鬨堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。

”

此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：“是速度！”

張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：

“《孫子兵法》

上有這樣一句話：‘激水之疾，至於漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭漂起來。同樣，在資訊化時代，速度決定著企業的成敗。

”

第七章陽光模式（一）：勇敢者的探索遊戲。

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中國保險業裡的陽光陽光保險進入市場的時候，正是在保險業全面競爭開始之時。

審慎，是金融業市場主體最為重要的一個從業法則。但在一個發展中國家的後發產業裡，從業者來說很難做到這一點。

2004年4月14日，《中國保險報》發表了一篇類似評論的文章《保險業：做大做強還是作秀》，質疑“我們保險業有多少成績經得起實踐檢驗和歷史檢驗？我們有多少保險費表現的是老百姓真正的需求？保險業總資產節節攀升，但社會聲譽江河日下。雖然說，商業保險公司的經營思路是企業行為，但上升到行業的高度，就要有全域性意識。否則，監管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強’。”文章的出現，反映了業內人士對國內保險業當時在開放時暫時出現的混亂局面的憂心。

《保險業：做大做強還是作秀》這篇文章出現之時，保險業正站在全面開放的門檻上。但開放之後並不意味著市場環境全面好轉，經過４年的發展，國內市場上共有產險公司40餘家。按正常情況，一個競爭比較充分的市場，每家公司的市場份額應當相對分散。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國