似乎只要是製造業就沒有差異化，就要同質化競爭，就難逃作業效率的宿命。

我們必須承認，製造業是左腦工業，它總在追求best　practice，進行作業效率的競爭成了習慣。另外，左腦是一點點進步的，而右腦的不連續性思維才具有革命性。所以製造業的確不太容易產生差異化，要逃脫以成本為主導的模式比較難，但是一定有不一樣。

臺灣一千大民企新盟主郭臺銘告訴我們，如何從左腦跳到右腦，形成一個以創意為基礎的競爭差異、競爭策略。郭臺銘把電腦定義成機構業，然後他培養了大量機構開模的人才，所以他可以跑到大客戶的隔壁去開一家模具廠。你只要把圖拿出來，我就馬上出樣給你，然後保證95％的訂單在5天內出貨。因此他又培養了一群忠誠客戶群，因為他服務太好，讓人家上癮，忠誠客戶不會再去跟別人買，他簡直是跟戴爾一樣的生意天才。

現在他已經有了很多世界級的大客戶，而他自己卻變成背後的那個巨人。雖然是製造業，可是要有一個很強的差異化的製造，而且是最最重要的差異化。這一點講破，最重要的差異化就是讓客戶認可你的價值跟別人不一樣，然後人家才會花錢買你這個價值，最終落實到這一點，企業就做大了。

張忠謀的臺積電，雖然是典型的製造業、代工業，可是他創造了晶元代工這個行業，然後不斷提高門檻。製造12英寸晶元要投資200億元人民幣，而且一建就是好幾個廠，一出就是上千億元人民幣，他有很多技術、很多專利，所以他的差異化，別人也很難跟進。

用策略的差異賺未來的錢

我們明基還遠遠沒有達到那樣，我們還在很辛苦地與三星競爭顯示器的訂單。但是明基策略性的創新和創意，也透過了歷史的檢驗。當初大家一窩蜂跑去珠江三角洲，而我們卻選擇了長江三角洲，紮下IT產業的根基；7年前大家都不相信中國人能做手機，而明基卻把資源投入手機研發，然後連虧5年，迎來今日的高速增長；公司洞察到未來的產業方向，七八年前在評估的時候，就決定不去做CRT的映象管，所以我們沒有CRT管子的廠，卻有LCD面板的廠，以致現在在CRT上沒有任何包袱，而且開始做液晶的時候極少有人做，如入無人之地，結果用很少的資源就把LCD做到了國內第一名。

所以，策略上的創新和創意是最重要的，把創意和差異化競爭運用在策略上，運用在洞察力上，運用在公司的方向上，這是最偉大的創意。作業效率的差異化只能賺一點點錢，服務的差異賺服務的錢，製造的差異賺製造的錢，技術的差異賺技術的錢，營銷的差異賺營銷的錢。可是策略的差異化才是賺未來的錢。

用策略的差異賺未來的錢（2）

明基有幸實現了從製造業向品牌經營的跨越，等於開啟了我們追求創意，追求差異化競爭的源頭活水。我每年可以花300小時到500小時去挑選人才；可以用賣口紅的方法賣液晶顯示器；可以把星巴克搬到企業裡面，創造出企業中的“星巴克”，為什麼？因為我們把我們的品牌定義為這樣一種生活方式：“享受快樂科技”，這正是我們革命性的差異化所在。

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策略轉折點與資源重組（1）

安迪·格魯夫在1996年寫下《只有偏執狂才能生存》這本書，隨後就被企業界奉為經典，廣泛流傳。但是時至今日，它的價值卻並沒有被全部挖掘，它的啟示意義，也遠不止於人們所談論的層面。

我在閱讀這本書時，更多的是讀到了對策略轉折點的理解，以及那種感同身受的體會。

21世紀是革命的、不連續的世紀

安迪·格魯夫在事業最高峰的時候，很謙卑地寫了這本書。書名的意思很簡單，是說英特爾到現在還能夠生存，是因為他們一直在擔心公司明天就要滅亡，擔心到幾近偏執的地步。“偏執狂”本來是一個病態的名詞，被安迪·格魯夫用於書名之後，就變成了一個積極向上的名詞。

他寫這本書有一個這樣的背景，因為他所處的是高科技行業，而高科技行業是聚集全世界人才最多、最密集的行業，技術進步也非常快，所以競爭很激烈，也導致了這些人才都非常努力。另外，在這種全球高度競爭的格局下，遊戲規則不能由單一的公司來制定，而是由整體的競爭生態來決定。這就跟傳統行業不一樣，傳統行業可能一個遊戲規則可以持續幾十年，可是高科技行業由於競爭者太多、太聰明、太努力，所以遊戲規則很容易被打破和重新創