中國企業必須面對這個任務了。

更何況，“人無遠慮，必有近憂”，造夢也好，立憲也好，其本身並不是一朝一夕可以解決的事情，它需要一個漫長的過程。從這點說，那就可以說是所有立志久遠的創業領導人共同的任務。

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第6節：莫把權力用過頭

領導篇

莫把權力用過頭

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莫把權力用過頭

剛剛學會說話的小孩特別喜歡說話，剛剛學會走路則特別喜歡走路。人的很多習性是與生俱來的。而且，可能是一生都難以改變的。成年人剛學會駕駛汽車的時候，絕大多數人會特別喜歡開車。自己開還不行，還要載人。為什麼要載人呢？要證明自己能行，這種感覺和小孩走路是一樣的。有兩類事情是人喜歡做的。第一類是那種剛剛學會的新鮮事物。人們因為好奇，因為想要儘快熟悉與駕馭，所以願意去做。第二類是人特別駕輕就熟的事情。因為熟悉意味著老馬識途，人們會有一種習慣，會自覺不自覺地願意去做。兩類事情人們都喜歡做。新鮮的在於好奇，熟悉的其實是源於人的懶惰。早年間，人們說北京一些政府機關看傳達室的人（通常是一些上年歲的人）會格外敬業。每一個到這些機構辦事的人都會受到嚴格的詢問。只有在經過這些嚴格詢問之後，你才能夠進到裡面辦事。這是什麼呢？是恪守職責履行權力。因為權力不多，所以很神聖，很莊嚴，也把這一點點權力用到了極致。而另外一種人，擁有的權力很大很多，那麼他可能履行權力的頻率就會很高。大事小情，指令很多。看似效率很高，其實未必如此。

其實履行權力是一件很講究的事情。要不然就不會有領導行為學和領導藝術之說。權力既是一個好用的東西，又是一個很難用的東西。之所以好用是因為佈置工作簡單，指派下去就好了。有權力就不用費太多心思。之所以難用是因為用多了它就效果打折扣。你的部下像吃藥一樣，藥吃多了就會有抗體。所以，領導人不能濫權。濫權就狐假虎威失效了。這就像一個人，你如果濫情了，那麼就很難期待別人對你用情。

領導人用權頻率不能太高。那麼任務透過什麼完成？這是一個問題。透過明確的崗位職責與工作計劃。但是，許多企業的基礎管理並不完善，這造成了一些人並不知道自己應該幹什麼。然後，領導人只好不斷下指令派任務。這是領導人用權頻率高的一個原因。這情景有些像早年人民公社時期的生產隊長派活。每天早晨把農民帶到田邊地頭，然後吩咐張三李四幹這個幹那個。但是，用權過度所產生的權力抗體實際上會成為一個團隊執行力障礙和惰性之源。

缺乏基礎管理成為領導人頻繁用權的合理原因。還有一種表現是領導人自身問題。那就是什麼事情該用權力，什麼事情該用影響力。在企業中還會存在普遍的用權不當現象。權力不能多用，更不能亂用。用權不當屬於亂用問題。在企業中，泛泛而論，小事用權，大事則多用影響力為好。為什麼呢？因為大事需要統一意志，以權壓人是不行的。而小事則需要效率，民主太多就沒法工作了。在某些成熟企業裡，它們推行一種安理會常任理事國的一票否決制。重大事項在董事會討論，任何人都可以一票否決，而並非董事長一人說了算。這樣的制度既實現了決策約束，又保證了統一意志。

由此引申，領導人在日常工作中應當是用權很少的。因為小事由副手們處理掉了。大事要大家商量。所以，一個規模企業的領導人，一年之間，使用權力的機會是不多的。依靠計劃，依靠已有的基礎管理，依靠助手，很多工作都應該能夠有條不紊地進行。

把權力用好，是領導人的必修功課，相當於運動員的基本功。低效率的企業往往會伴隨著領導人的用權過度和用權不當。過度與不當都源於領導人的基本功不紮實。

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第7節：不再上下博弈做計劃

領導篇

不再上下博弈做計劃

不再上下博弈做計劃

在今天，相當數量的企業依然存在著一種痛苦的事實。一年一度的年度經營計劃工作對於很多規模企業依然是艱苦、複雜甚至是痛苦的。傳統的年度經營計劃工作方式是企業的下屬公司或者業務部門向上級公司提報新年度的經營計劃、銷售收入、利潤、成本等等。下級公司做這種提報的時候，在收入與利潤方面通常會有所保留留有餘地。而在成本方面則努力多報一些。屁股決定腦袋，企業中對這種打埋伏的行為普遍抱有理解的