下的人幹嘛啊？

說的很對。我並不反對支派人做事，相反，我一貫認為真正聰明、能幹的管理者應該儘量減少事必躬親的機會，一定要敢於並善於支派別人做事。說得極端一點，那些過於兢兢業業，凡事必親力親為的管理者往往是二、三流的管理者，他們的過分敬業與親力親為與其說是起到了模範帶頭作用，不如說是起到了剝奪手下人的責任感、敬業機會與表演舞臺的反作用。真正好的管理者絕不應該做那種讓別人（手下人）閒下來，累死自己的傻瓜，一定要做到累死別人，讓自己閒下來才行。當然，這個閒下來不是說鼓勵我們的管理者偷懶，恰恰相反，因為把手下人的積極性與主觀能動性充分地調動了起來（做到這點本身就是一個管理者管理手腕強大的一個生動表現。記住，讓別人做事的人才是管理者，自己做事的人只能是普通員工），自己才會有閒下來的機會，而利用這寶貴的閒暇時間，管理者需要去做一件更為重要的事兒——監督那些你交代下去的事兒是否得到了有效的落實。

再重新捋一遍思路。管理者要善於支派別人去做事，從而讓自己相對地閒下來，這樣才會有充分的時間與精力去監督自己交代下去的事兒是否得到了很好的落實。否則，不但自個兒累個半死，交代下去的事兒也一件沒落實，最後落得個竹籃打水一場空，白忙活的結果。

記住，你只是民營企業的幹部，不是政府機關的高官達人。務實與做事才是你能夠生存的唯一基礎。這事兒我已經交代下去了這種官腔還是少一些為妙。

正文　世上沒有“長了腿”的政策

任何一種制度與政策都不可能只要被制定出來就會自己保證自己的執行。所以，只負責把政策制定出來就萬事大吉不是管理者盡職盡責的表現。只有推進執行才是硬道理。

民營企業的管理者中有一個通病——對於各種制度與政策，他們是隻管制定，不管執行。彷彿這些制度與政策都自己長了腿一樣，只要被制定出來，就能自個兒保證自個兒的執行似的。

在我的公司裡，每個月都要為銷售部門制定提成政策。就是說為了激勵員工向企業希望的業務發展方向上努力，企業需要經常靈活地調整提成政策，將企業的戰術意圖如實地反映在政策中，透過政策大力引導銷售人員的銷售行為與努力方向。

但有意思的是，回回費了半天勁兒才制定出來的政策，銷售經理只是在月初的例會上簡單宣佈一下，然後就貼到告示板上萬事大吉。所以每個月的政策都會流於形式，根本起不到對業務的指導和對員工的激勵作用，僅僅淪為了銷售人員月底拿來估算當月收入的一個參考工具而已。

無獨有偶，我還發現，無論是哪個層級的領導召集的會議，基本上一散會就完事兒。會上討論的內容，制定的政策與制度根本得不到很好的落實。所以回回開會都說相同的事兒，相同的檔案發了一大堆，但是事情還是在原地紋絲不動。

這些問題，歸根結底出於一個相同的原因——執行力太差。或者再上綱上線一點兒，也許還因為在我們的某些管理者的頭腦裡還殘留著較為嚴重的官僚主義思想——我只負責說事，做事是別人的事兒。

如果我們的管理者都這麼想，也就只有指望我們的制度與政策都能長出腿來，自己保證自己的落實了。

就拿上邊關於銷售部門提成政策的例子來說，作為部門管理者，不能宣佈完了就算了事。員工是否都做到了真正的理解，有沒有疑問，在日常工作中到底執行的怎樣，有哪些問題，如何解決，等等等等，都需要我們的管理者去關注、監督，甚至於提供必要的指導與協助。而不能當個甩手掌櫃的，把事情推出去完事兒。

同樣的道理，每一次會議討論的問題，出臺的決議與制度是否得到了很好的落實，誰去負責落實，什麼時間落實，落實不了怎麼辦等等問題，即我們通常所說的PDCA管理方式一定要有個強有力的推動者，而且是一插到底式的推動。否則，開多少會也是白搭，大家湊到一起浪費唾沫星子而已。

記住，世界上沒有長了腿的政策與制度，甭管是多小的事兒，都得靠人力去推動，去解決。

與其把那麼多時間浪費在制定政策與開會上，不如省點時間紮紮實實地落實幾件事兒來得實惠。

正文　“句號”式管理與“逗號”式管理

畫句號式的管理可以讓企業擁有堅固無比的地基，所有的政策與制度都能修成正果；而畫逗號式的管理則會讓企業像建在沙灘上的大廈一樣，隨時有可能坍塌。